Se Nos Cayó El Sistema

SNCES eBook - De sobrevivir a prosperar, las 10 cosas que un empresario necesita saber

El código de las empresas del tercer mundo es sobrevivir! El código de las empresas del primer mundo es prosperar! Si usted va a hacer el salto de vivir en el día a día, de vivir “llevado” a convertirse en una organización capaz de tener éxito y generar valor económico de verdad, usted necesita leer este eBook.

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El PDF es de libre distribución bajo una licencia de Creative Commons. Reenvielo a amigos, colegas, empresarios u otros interesados.

Nota> Esto va valiendo unos 10 posts, así que nos vemos en Abril.

Por esto es que uno no escribe nada en piedra... o en tinta!

Esta es la foto de Paul Croft. Paul es un trabajador que vive en Nueva Zelanda. Durante 3 años estuvo involucrado en un "proyecto" personal para hacerse un tatuaje del mago Dumbledore (de Harry Potter) en su espalda con la cara del mago y los nombres de sus hijos. Y hace unos meses J.K. Rowling (la autora de Harry Potter) afectó el mundo de Paul al revelar que Dumbledore era gay. De ninguna manera es este un post en contra de las preferencias de algunas personas, pero el impacto para Paul fue importante. Los amigos se le burlaban en el trabajo, lo desinvitaron de las reuniones de padres de familia, y hasta lo agredieron físicamente.

Este es el mejor ejemplo que he podido encontrar este año de varias cosas:

• Si usted se mete en un proyecto de mas allá de 6 meses, téngalo por seguro que el mundo va a cambiar suficiente como para hacer su proyecto obsoleto. J.K. Rowling le cambió la vida a este personaje en un minuto, lo mismo pasa con los proyectos de las organizaciones. Esos 3 años implementando un sistema que nadie usa para saber que se puede hacer con una hoja de calculo? Recuerden a Paul Croft.
• Si usted lo pone en tinta... lo va a tener que quitar con Laser. Perdon por lo obvio, pero ahí está intrínseco lo que quiero decir. Entre mas tiempo se gaste poniendo algo dentro en la fibra de una organización, mas tiempo y dinero le cuesta removerlo. Así que mantenga un set de reglas, guías o normas flexibles... nada que necesite un Laser.
• No lidie en extremos. Cierto, hoy a usted le puede encantar Dumbledore, o una filosofía de ventas, o un objetivo estratégico. Pero usted y su organización van a cambiar. Depronto en 10 años lo que a usted le gustaba está fuera de contexto, es anacrónico, etc.. En 10 años, todo cambia y usted tiene que cambiar. Como se ve Paul en 10 años con este tatuaje? igual que como se ve usted con ese sistema de IT basado en Cobol en su organización.

Así que bueno, creo que hice la tarea de ser lo más gráfico posible!

Good - Cheap - Fast

Ya hace bastante tiempo recibí por e-mail el texto de un anuncio que puede aplicar a casi cualquier negocio, la traducción sería:

Realizamos tres tipos de trabajo:
El RÁPIDO, el BUENO y el BARATO
(Se pueden escoger dos a la vez)
El Rapido y Bueno no sera Barato.
El Barato y Bueno no sera Rapido.
El Rapido y Barato no sera Bueno.

Sin embargo, esta esla primera vez que veo el anuncio en una fotografía. (Vía Tip o’ the Day).

Al márgen de lo simpático y tremendamente real que pueda ser el aviso, me hace recordar la definición de Gerencia de Proyectos del PMI:

“Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”

Y ¿cuáles son es esos requerimientos que el Gerente de Proyecto debe satisfacer? Sencillo, solamente que el trabajo se realice:

• De acuerdo con las Especificaciones
• Conforme al Presupuesto
• En el Tiempo acordado

Es decir, el Gerente de Proyecto TIENE  que hacer que se cumplan las 3 características.

Gestión Triple E

En su compañía hay una serie de iniciativas que están andando a todo momento. Estas iniciativas estratégicas hacen parte del plan estratégico de la organización; y los jefes siempre quieren saber como va el avance de las iniciativas.

Y entonces cuando pasan por los puestos de trabajo, o se encuentran con los responsables, los jefes preguntan "como vamos con X!". X puede ser lanzar un nuevo producto, crear un nuevo servicio, renovar un proceso... pero generalmente es algo peludo. Y entonces la gente contesta con la Triple E - "Estamos En Eso".

Estamos En Eso realmente quiere decir, hemos hecho algunos avances ordenados o desordenados, en nuestro tiempo libre, pero no lo suficiente o con el suficiente rigor para dar un porcentaje de avance, indicar como se ha mejorado un indicador, o saber como está contribuyendo cuantitativamente a las metas de la organización. La gestión Triple E no le sirve a los gerentes, pues la gestión no es un evento (sorpresa: no logramos el proyecto 6 meses después), la gestión es un proceso de ajuste constante.

Ya hemos establecido que nuestro entorno [subdesarrollado] no valora la medición, por eso usamos criterios cualitativos de evaluación como opiniones y no hechos. Las compañías que si lo hacen, pues su sistema probablemente no está caído. La Triple E es uno de esos criterios cualitativos, y hay que aterrizarla.

La próxima vez que alguien le conteste "EEE" NO le de garrote, lo mas probable es que su compañía no tiene los mecanismos de seguimiento para este tipo de iniciativas El mecanismo incluye fijar unos objetivos claros, los indicadores de como se va a medir el avance (tiempo, costo, especificación, beneficios), y los hitos a lograr. Si en su caso esto no existe, siéntese con la persona a definir claramente esto. De pronto se da cuenta que la iniciativa no tiene lugar dentro de la organización, o de pronto le organiza la mente a la otra persona. De cualquier forma, la gestión Triple E no lleva a ningún lado salvo que se organice con avances reales.

Si la persona no se quiere sentar a organizarlo, entonces si exija que le muestren cuantitativamente como va el avance, y llevelos a que contesten con acciones puntuales y no a que contesten Triple E.

Apuntar viene antes de disparar: El orden de las cosas

En los negocios hay cosas que tienen un orden natural. Esto quiere decir que naturalmente para que las cosas tengan un funcionamiento ordenado y adecuado, unas actividades deben realizarse antes que otras. Invertir el orden o saltarse estas actividades generalmente termina generando problemas.

Déjenme darles algunos ejemplos.

• Gerencia de Proyectos: La planeación viene antes que la ejecución
• Recursos Humanos: Entrenar [a la gente] viene antes de poner a la gente en campo [a ejecutar, vender, etc...]
• Tecnología: Probar [una aplicación] viene antes de lanzar [al aire la aplicación]
• Procesos y Mejoramiento: Evaluar [un proceso] viene antes de Diseñar [el nuevo proceso]
• Gestión de Instalaciones: Diseñar [una oficina por ejemplo] viene antes de construir [el edificio]
• Inversiones: Evaluar [la inversión] está antes de invertir [un billetal]
• Contratación: Verificar referencias [de una persona] antes de contratar [a esa persona]
• Legal: Leer viene antes de firmar

Hago un cambio de lo funcional a la industria:

• Consumo: Pronosticar la demanda viene antes de comprar la materia prima
• Producción: Planear la producción es necesario antes de poner a andar las maquinas
• Servicios Profesionales: Visitar a un cliente es necesario antes de presentarle una propuesta
• Doctores: Diagnosticar un paciente viene antes de recetarle un medicamento.

Mejor dicho: Apuntar viene antes de disparar

Una de las principales razones por las cuales el sistema está caído, es porque constantemente se violan estas reglas causales que dictan el orden de las cosas. Ese orden generalmente está atado a un proceso (procesos es una de las dimensiones del sistema) que la gente ignora y por ende no aplica.

Y es evidente todos los días donde hay un sistema caído. Las compañías comienzan los proyectos sin realizar una planeación adecuada (sobre la marcha vamos viendo...), mandan a su gente a campo sin antes entrenarla (hágale que sobre la marcha va aprendiendo) lanzan los sistemas sin realizar pruebas (saquémoslo ya que los jefes lo quieren ver y sobre la marcha lo vamos mejorando), Contratan a la gente sin verificar si tienen las competencias (contrátelo que después hacemos la verificación de referencias (después resulta que no era graduado), y firman un contrato antes de leerlo (como así que tenemos que entregar la propiedad intelectual de todo el proyecto????), etc... podría seguir todo el día.

Hay procesos de negocio que están inventados y aceptados; de la misma manera que Lunes viene antes que Martes. Pero el problema radica en la implementación! En pasar del saber al hacer! En poner en la práctica lo que se aprende en la teoría! En hacerlo carajo! Ejecutar, ejecutar, ejecutar. Las compañías se saltan pasos vitales para "ahorrarse un tiempito" y terminan pagando los platos rotos los clientes, empleados, etc... todo sumado hacia un gran sistema caído.

Así que de una mirada a su organización. Es muy probable que alguien por el afán, por ahorrarse un tiempo, por poner a andar las cosas ya, se esté saltando un paso vital y necesario para que el sistema funcione. Y hay re revertir esa alteración para darle un orden lógico a las cosas.

Por que los contratos estatales fallan: Caso Práctico

En el website de una gran compañía del estado aparece una invitación pública para el siguiente proyecto:

"CONSULTORÍA PARA DESARROLLAR LA AUDITORÍA AL “CICLO DE INGRESOS DE ENTIDAD GUBERNAMENTAL S. A.”, PROVENIENTE DE LAS VENTAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS (INGRESOS OPERACIONALES), CON EL FIN DE EVALUAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL CICLO FRENTE A LOS RIESGOS INHERENTES, OBTENER UNA EVALUACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y CONTROLES E IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO QUE CONTRIBUYAN A ASEGURAR LA REALIZACIÓN DE LOS INGRESOS, LA CONFIABILIDAD Y EXACTITUD DE LA INFORMACIÓN, LA CONTINUIDAD Y EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES Y LA PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS INVOLUCRADOS"

hubieran podido simplemente decir que quieren HERVIR EL OCEANO!

Este es un gran ejemplo de porque los proyectos de las compañías estatales fallan constantemente. Nota... es el alcance! Es un ciclo donde, fijan un alcance enorme, dejan cero espacio para la planeación (va lo que quieran a que en la licitación no hay una etapa de planeación en el cronograma), piden ejecutar y ejecutar sin planear, un interventor meticuloso se concentra en no hacer parte del equipo y devolver todos los entregables y todo termina en pelea. CLASICO!

Pero es clásico porque es desbordado!

• Aquí hay como cuatro proyectos en uno: el de evaluar el sistema de control interno, el de verificar la confiabilidad de la información, el de la continuidad y la eficiencia de las operaciones y el de la protección de activos involucrados. Es mejor partirlos, pues es mas facil medirlos y si se equivocan en uno... pues es una pequeña equivocación, no TODO el proyecto.
• El consultor seguramente lo puede hacer, pero la entidad estatal SEGURO no tiene la gente, el tiempo o los recursos para implementarlo. Estos grandes proyectos hay que partirlos en etapas.
• El objeto dice ASEGURAR... claramente no han leído el post sobre palabras a NO usar en el entorno de negocios. Si el consultor lo tiene que asegurar, pues entonces la gente de la entidad no va a hacer nada (o lo aseguran o no les pagan). Pero para poder lograr el proyecto se necesitan dos partes. Entonces no se logra nada. Ojo a como una sola palabra afecta todo!
• Solo les faltó decir que también tenían que asegurar la rentabilidad del negocio, la felicidad de los empleados y la implementación exitosa del ERP de la compañía!
• Lo mas increíble, es que algún kamikaze se le va a medir al proyecto, pues conoce las debilidades de la contratación estatal: Decir que si a todo, poner las hojas de vida de gente con MBAs y PhDs,  luego cambiarlas y poner en vez a practicantes, entregar cualquier entregable  que el interventor apruebe; sin necesidad de que haya calidad..... y el estado siempre paga.
• Este tipo de proyectos atrae al tipo equivocado de proveedores, pues cualquier proveedor con una noción de riesgo y calidad mínima no se le mide ni loco a un proyecto así.

Los proyectos de mejor desempeño duran entre 3 y 6 meses, tienen objetivos SMART y son fáciles de transmitir al equipo en un par de renglones; no en 5 renglones como este. Así mismo, tienen un objetivo que se espera lograr en equipo, pero que ASEGURAR depende del trabajo conjunto del cliente y el proveedor.

Solo una reflexión para aquellos que son responsables de planear los proyectos de sus organizaciones.

Errores de negocios: Mis 20 favoritos

Bueno he armado mi lista de mis 20 equivocaciones [de negocios] favoritas históricas. Todas dejan importantes lecciones, Realmente no están en ningún orden en particular... AL FINAL INCLUI MIS FAVORITOS DE COLOMBIA!

El sistema necesita más gente comunicando los errores, a veces nos sentimos tentados a barrerlos debajo del tapete y la gente vuelve y los comete por falta de afrontarlos.

1. Gente - Decca Records le dice NO a Los Beatles:
Después de hacerle el casting a dos bandas en 1962, el "visionario" Dick Rowe de Decca Records firma al grupo "Brian Poole and the Tremeloes" en vez de a Los Beatles. Le dice al gerente de Los Beatles (Brian Epstein): “No nos gusta su sonido; los grupos de guitarras están out” Oops. Bueno...Rowe mantuvo su trabajo— y se reivindicó después firmando a los Rolling Stones.
Lección: Tome un riesgo... si la embarra use ese conocimiento la segunda vez. O como dicen los paisas... al perro no lo capan dos veces.

2. Gente - Warren Buffet no es aceptado en Harvard Business School
El tercer hombre mas rico del mundo (Slim, Gates, Buffet) no fué aceptado en HBS. En vez terminó yendo a Columbia. Recientemente debieron llamar a cobrarle esto a alguien cuando Buffet hizo un regalo de US$ 100 millones a su alma mater.
Lección: Es buena idea entrevistar a la gente, hay gente que se ve mal en el papel, pero son líderes con potencial y vice-versa.

3. Gente - Ross Perot se va de IBM
Ross Perot hace su cuota de ventas de un año en IBM en las primeras DOS semanas. Cuando va y le pregunta a su jefe si le pagan mas si vende mas - y su jefe contesta no - pasa la carta de renuncia. Funda EDS (Electronic Data Systems) y la vende por varios billones años mas tarde a GM.
Lección: Si hay un consultor en gestión humana que lea esto, esta es la tesis favorita para vender un sistema de compensación variable para retener estrellas.

4. Gente - Tom Peters es despedido de McKinsey & Co.
Hablemos de no saber gestionar el talento creativo. El dueño del concepto de "En busca de la excelencia" fue despedido de la Firma de servicios profesionales mas prestigiosa del mundo; y la que más importancia le da al conocimiento. Tom Peters ha sido desde entonces un adalid de excelencia, rigor intelectual, mercadeo y muchos otros temas.
Lección: Hay talentos creativos en diferentes organizaciones, pero un creativo en el status-quo se ve fuera de control.

5. Gente - Long-Term Capital Management:
El famoso fondo de cubrimiento lleno de superestrellas, incluyendo 2 ganadores de premio Nóbel. Que pasa cuando uno maneja US$ 4.8 en recursos y está apalancado 25 a 1? Desastre... eso fue lo que ocurrió con Long-Term Capital Management (LTCM) que había desarrollado un método de comprar y vender instrumentos financieros basados en modelos históricos. El modelo no predijo el default de deuda de Rusia en 1998 y todo se fue abajo; incluidos US$1.9 billones de los socios. El libro de Roger Lowenstein - When Genius Failed cuenta esto muy bien.
Lección: Ojo con los expertos, en vez apalanque la sabiduría de la multitud (Gracias Surowiecki).

5. Estrategia - La toma de Chrysler "sin aguero"
Daimler-Benz adquiere por US$38 billones a Chrysler. El artista de Jürgen Schrempp hace desaparecer todo le valor en casi una noche. Su más notable movida es lograr que toda la gerencia de Chrysler e vaya después de prometerles trato equitativo, quitarles el poder y manejar todo desde Alemania. Esto realmente fue un shock cultural entre alemanes y americanos.
Lección: Haga "due diligence humano" en una transacción.

7. Estrategia - Los cigarrillos Premier
Los famosos cigarrillos que no echan humo. R.J. Reynolds crea un cigarrillo que se calienta en vez de prenderse y los "fumadores" inhalan aire caliente saborizado. Tres cuartos de las personas en grupos de pruebas dicen que no necesitan ese producto. La traducción de una prueba de consumo en Japón literalmente dice que los cigarrillos "saben a mierda" Perdida total: $325 millones - hay una película muy buena llamada Barbarians at the Gate que muestra este caso.
Lección: Antes que un producto usted necesita un mercado.

8. Estrategia - Santander Compra Patagon.... y se los devuelve.
Muy pocos conocen esta historia! Patagon era la empresa .com de mostrar, un "broker" de finanzas personales para latinos en línea. Sus dueños se lo venden al grupo Santander por una cifra superior a US$ 100 millones de dólares durante el boom. Abajo se van las punto-com y los fundadores se la recompran a Santander por unos US$ 6 millones.
Lección: No se desvíe de su core, menos a los ojos de un "boom".

9. Estrategia - Fox le deja el licensiamiento de Star Wars a George Lucas:
Cuando George Lucas convence a 20th Century Fox de hacer Star Wars, Fox pensó que era un buen trato: Lucas dirige por solo US$150,000  y le dan los derechos de las siguientes películas y al merchandising; Fox no tenía un departamento de merchandising y por eso no parpadearon. Haber firmado el contrato con esa cláusula es el equivalente de haberle entregado un cheque a Lucas por US$1 billón.
Lección: Licenciamiento es el negocio del futuro! el que tiene los derechos tiene la propiedad intelectual para ser explotada.

10. New Coke explota!
Este es de mis favoritos. Fue un riesgo calculado. En los 80's, por la segmentación del mercado de colas y la guerra de las colas (todos se acuerdan del Reto Pepsi), el CEO Roberto Goizueta da el visto bueno para modificar la fórmula secreta. En Abril 1985 sale el New Coke con resultados desastrosos. Que salió mal?  “Las pruebas de sabor no miden la fuerza de la marca" dijo Ambar Rao - profesor de Marketing de Washington University. "En las investigaciones, no estaba incluído el hecho de que suplantarían a la Coca Cola original. Uno no conoce la fuerza de una marca hasta que la gente se tiene que imaginar un futuro sin ella." El proyecto muere rápidamente y en solo tres meses reintroducen Coca Cola Classic. Reafirmaron el equity de la marca y convirtieron esto en victoria.
Lección: Si una gran marca la embarra, hay mucho equity para poder traerla de vuelta, pero hay que hacerlo rápido.

11. Estrategia - IBM le da un regalo de cumpleaños a Bill Gates
En 1981, después de 13 años de pelea con el Department of Justice sobre su monopolio en el mercado de "mainframes", IBM abraza el sistema operativo de microsoft—MS-DOS—pero decide NO adquirir los derechos exclusivos de licenciamiento. Esta falta de iniciativa y visión le da el derecho a Microsoft de distribuir su OS a competidores, lo que lleva al surgimiento de Microsoft y le cuesta millones a IBM. Lección: No diga tanto que NO!

12. Estrategia - Apple no licencia su sistema operativo
Apple ha comprobado que uno puede tener gente mas creativa y mejor producto, pero si la estrategia es mala.... no es el líder. En los 80's Apple era el líder de la industria de los PC. En los 90's estaba dando perdidas. Apple se puso proteccionista, no licenció su sistema operativo y se metió dentro de una burbuja como dicen. Los directores de IT no se le midieron al circuito cerrado de Apple (el mismo que aplican hoy con itunes+ipod) y en vez se fueron por software disponible para cientos de compañías... otro regalo para Microsoft. Lección: Manejar circuito cerrado es difícil a menos que exista algo verdaderamente diferenciado.

13. Estrategia - Xerox y el PC:
Muchos de estos desastres ocurren cuando la ansiedad de actuar por parte de las compañías es mayor a su habilidad para predecir el futuro. PERO... Xerox vió el futuro y lo ignoró. Su gente en PARC diseño la interfaz gráfica, la impresora laser y el PC. Inventaron el computador en red!!!!! PERO... ya habían invertido US$ 1 billón en una compañía llamada SDS y finalmente hacían era copiadoras. Estaban enfocados en dar utilidades y utilidades en el día a día, en cumplir para cada trimestre. PERO el proceso creativo y de investigación y desarrollo.... ese si no funciona por trimestres. Finalmente, mataron las inversiones y no capitalizaron la innovación.
Lección. Hay veces uno trabaja tan duro que no tiene tiempo para hacer plata!

14. Tecnología - Si va a contratar outsourcing, limpie su computador de porno
El nuevo CEO de un banco Ingles contrata a HP para hacer todo el outsourcing de IT. Acto seguido, HP inspecciona todos los computadores con software especial, incluyendo el del CEO. Encuentran cantidades alarmantes de pornografía y el CEO debe renunciar.
Lección: NO GUARDE PORNO EN EL COMPUTADOR DE SU OFICINA!

15. Procesos - China es el principal exportador de jugue.....de plomo!
Después del gran boom Chino, todos los que hicieron outplacement de sus plantas de producción aprenden una dura lección. Que en el tercer mundo no hay tal cosa como un proceso de control de calidad. La prueba? Millones de juguetes pintados con una pintura con niveles de plomo tóxicos. La recolección de juguetes continúa y va costando millones.
Lección: Si usted piensa meterse en las grandes ligas, asegúrese de tener los procesos de calidad en sitio para no terminar ahorcándose (literal--- QEPD el gerente que se suicidó)

16. Tecnología - Airbus A380, todo por un pedazo de software
Porque realmente está demorado el Airbus A380?, este post lo describe, todo por un pedazo de software. Un equipo diseña el cableado en 3 dimensiones y otro equipo en 2 dimensiones, luego intercambian madrazos porque los diseños no encajan! Una lección para todos los micro-gerentes que quieren tener todo en Excel.
Lección: Llame a su contraparte y pregúntele... que software van a usar? Pero a veces las superestrellas si..... ehhhh....

COLOMBIA

17. Estrategia, Estructura, Tecnología, Procesos - Ola se olvida de riesgo y calidad
A comienzos del siglo 2000 se forma la nueva compañía Ola - Colombia Movil. Su CEO procede a contratar sin misericordia, a comprar tecnologías de todo tipo y se pone en la tarea de crecer sin tener en cuenta si pueden brindar el servicio con calidad (riesgo y calidad). Venden mas celulares de los que la red soporta, de los que los puntos de atención atienden y de los que la gente necesita. Incluso (es cierto y no lo han probado), venden por debajo de los precios del mercado (Es cierto porque en economías subdesarrolladas el peor escenario generalmente es cierto). Usuarios cancelan por falta de servicio, por planes llenos de mentiras y esto lleva a  la compañía al rojo profundo. Su CEO es despedido y la compañía vendida al mejor postor.
Lección: No se trata solo de vender, se trata de vender rentablemente y nunca olvide si va a poder brindar un servicio con calidad después de llenarse de ventas. Vender es fácil... vender bien es lo que es difícil.

18. Estrategia - Cementos Tequendama arma una planta de cemento en medio de una guerra de precios
Si ha ido a Suesca, Cundinamarca, Colombia seguro ha visto la planta de Cementos Tequendama ociosa hasta hace poco. Se monta una inversión enorme en medio de una guerra de precios entre Cementos Argos, Cemex y Cementos Andino. La planta se inicia cuando el bulto de cemento vale unos $30,000 pesos y se termina cuando el bulto vale unos $6.000 pesos por la guerra de precios. Quien haya hecho el modelo financiero seguro estaba con úlcera. Cementos Andino es finalmente adquirido por Argos para dejar la guerra (que había sido casada por Andino) y la planta dura ociosa un par de años hasta que los precios retornan a niveles más razonables.
Lección: En una guerra de precios... TODOS pierden.

19. Proyectos - La Escollera no gestionó riesgos, respondió a incidentes
Ante el boom de la construcción en Cartagena, un empresario agalludo se propone construir el edificio mas alto de Colombia. Su gerente de proyectos (obviamente) no hace un plan de gestión de riesgos! (lea gestionando riesgos vs. respondiendo a incidentes). El riesgo mas obvio en una costa (un riesgo externo de un vendaval) se materializa y crea un incidente que dobla la torre. El riesgo se hubiera identificado para poder mitigarlo - en este caso instalando las "riostras" o unos soportes diagonales. Paren el proyecto, desmonten la torre y pensemos que hacer.
Lección:  Gestionar riesgos es mas fácil y menos costoso que reaccionar a incidentes.

PREDICCIÓN

20. Estrategia - El gobierno Colombiano vende ISA
Los precios de la energía van para un solo lado (para arriba). Con el estado Colombiano como dueño del 75% de ISA, se ha planteado su venta para subsanar el presupuesto nacional. El activo estratégico de toda nación de hoy (la energía) sería subastado al mejor postor... y... entonces pagaríamos mas por la energía de todos los días y no controlaríamos un recurso escaso y necesario para el crecimiento. Construir nuevas ciudades, aeropuertos, etc... es imposible sin energía. Y la plata de la venta? bueno... eso se lo dejo a los blogs de política, pero se vislumbran carros nuevos, aumentos salariales y sede nueva para el congreso. Y en un año seguramente no queda un centavo.
Lección: Ahorre energía!

El sistema necesita mejor memoria colectiva para que la historia no se repita!

Usando blogs para la gerencia de proyectos

Hace unos días, alguien que se enteró de mis actividades como blogger, me preguntó como se podría utilizar un blog en un proyecto; dentro de la gerencia del proyecto. Esto principalmente para crear un sitio con "una version de la verdad" y así evitar problemas de comunicaciones. Inicialmente le respondí que usar un blog para gerenciar un proyecto es como poner las piezas redondas en los huecos cuadrados; no está construido para eso.

Aunque sería mejor utilizar una herramienta hecha para esto (como basecamphq.com o eproject.com) Si fuera necesario, aquí hay algunas ideas:

• Todos los miembros del proyecto están registrados como autores con su perfil
• Se definen categorías para las etapas, fases y principales hitos del proyecto.
• También se definen categorías con las etapas del ciclo de vida del proyecto (iniciación, planeación, ejecución, control, cierre)
• Cada post se asocia a estas categorías, dependiendo de la etapa, fase o hito. Así el tag cloud representa lo que está sucediendo y es facil ubicar los posts en el ciclo de vida del proyecto.
• Se debería permitir a los involucrados (stakeholders) comentar en cada post, así se tiene un historial del feedback.
• Asegúrese de tener un folder para todos los documentos relevantes en sublog.com/documentos donde almacene plantillas, entregables, etc...
• Proteja con contraseñas las carpetas relevantes.
• Tome fotos y arme un album de fotos durante el proyecto. Si la gente no viene por el contenido del proyecto inicialmente, vendrá por las fotos. Es la carnada!
• Utilice las barras de links a mano derecha para vincular con otros sistemas o fuentes; como intranets corporativas, websites importantes, etc...
• Utilice un calendario a mano derecha para mostrar cuando se han hecho publicaciones en el tiempo
• Sea estricto en fomentar el "pull" de contenido en vez de hacer "push" de contenido. Evite enviar emails con información relevante, en vez, envíe links al blog y lleve a la gente al blog.
• No utilice publicidad comercial u otros elementos distractores
• Provea un feed de RSS a la gente involucrada en el proyecto

Esta puede ser una excelente manera de mantener a todos los stakeholders (involucrados) al tanto. Y esto, es interesante, pues perder su soporte es la primera razón para abandonar un proyecto.

Son algunas ideas. Aunque depronto en nu proyecto complejo un blog no es la mejor herramienta para gestionar cambios de versiones en documentos, identificar riesgos, issues y cambios, etc... Si es una my buena herramienta para mantener una comunicación fluída.

De cualquier forma, el sistema necesita mejores competencias de gerencia de proyectos... una de las razones críticas por las cuales las organizaciones mantienen un sistema caído.

Contratemos unos practicantes

En muchas ocasiones he estado sentado con clientes discutiendo sus iniciativas estratégicas y la importancia de que estas salgan bien y brinden beneficios...

• Una vez estuve con una reconocida compañía de cosméticos discutiendo como mejorar la función financiera, algo vital para mejorar la operación contable y el cierre. Para hacer este proyecto, evitaron toda consultoría y en vez contrataron 15 practicantes.
• Hace unos días estuve en una gran compañía colombiana discutiendo como mejorar su sistema de gestión de calidad, para volverlo una base que impulsara el mejoramiento contínuo de los procesos y así evitar que cayeran en el lado oscuro de ISO 9000. Para hacer este proyecto, esquivaron cualquier consultoría profesional y contrataron 6 practicantes.
• HOY tuve una discusión con un amigo, cuya compañía familiar está considerando abrir un hotel, y el estudio de factibilidad lo está haciendo un practicante.

Si todavía no es evidente el problema, dejenme ampliarlo. Algunas compañías dejan a cargo de prácticantes  - con poca o cero experiencia - las iniciativas estratégicas de una organización. Esta es la clara señal de un mercado de servicios profesionales inmaduro. Es irónico que alguien diga: "Es un proyecto crítico, así que vamos a contratar unos practicantes". Esto es una de las razones por las cuales el sistema está caido!

Varias cosas de los practicantes

1. En el escalafón de habilidades (conceptual, humano, técnico), el practicante solo tiene habilidades técnicas y no probadas en campo. Un proyecto es 90% habilidades humanas, involucra cambio, entrenamiento, gente y comunicaciones. Estas son las cosas que hacen que falle un proyecto! La mejor herramienta o sistema no sirve de nada si nadie la usa... quien usa algo impuesto por un practicante? (lo siento pero es verdad) Los practicantes no han tenido el tiempo para construir habilidades humanas dentro de una organización y mucho menos sabrán como administrar el cambio.
2. Nadie le paga bien a los practicantes. La paga en muchas situaciones es directamente proporcional a la calidad del trabajo que se obtiene. Cierto, algunos practicantes pueden querer dejar une buena huella, pero no es la norma. La calidad de un proyecto está directamente ligada al seniority y a la experiencia de la gente; ambas son escasas en practicantes.
3. En el mundo real, siempre me quedo con experiencia por encima de academia. La pregunta a hacerle a alguien en una entrevista no es cuantos titulos tiene, es que ha logrado.
4. Los practicantes son diletantes. Su enfoque académico es un aporte y un punto de partida, pero tragado entero, es imposible de implementar. Si no se implementa como ellos lo ponen, generalmente se frustran...
5. Los practicantes se frustran rapidamente. Esto es principalmente porque la falta de experiencia no les ha dado la oportunidad de equivocarse constantemente, lo cual es normal en el entorno de negocios. ESTA OK EQUIVOCARSE. Así que primero, se van a equivocar en proyectos críticos y segundo se van a descorazonar.

El problema no son los practicantes! El problema son los jefes poniendo practicantes a cargo de iniciativas estratégicas.

Los practicantes necesitan ser contratados, entrenados y monitoreados. Hay que darles latitud para que aprendan y se equivoquen. Hay que esperar un tiempo pues la mayoría están "haciendo hoja de vida" y no planean quedarse, con un tiempo es mas facil detectar quien es confiable y quien no. Se necesita darles tiempo para que conozcan la organización y NO necesitan ser puestos a cargo de iniciativas estratégicas de entrada - donde puedan generar equivocaciones críricas.

Tiene un proyecto estratégico? Llame una consultora, busque un consultor con experiencia, subcontrátelo por internet, busque un mentor, méta al gerente de proyectos a un curso... pero no contrate un practicante.

Mas info: Hay un muy buen artículo del NY Times sobre porque erradicar a los practicantes no remunerados

Cuando abandonar un proyecto.

En el libro estoy escribiendo un amplio capitulo sobre gerencia de proyectos. Básicamente porque un proyecto es el elemento esencial para pasar del punto A al punto B, para llevar a cabo el cambio. Pero algunas veces, algunos proyectos no salen como se espera. Esto es normal. Y si salen muy mal, hay que matarlos.

El problema, es que en las economías subdesarrolladas, a las compañías les cuesta mucho trabajo matar proyectos. Culturalmente es por miedo "fallar" o "equivocarse", lo cual no es muy bien visto. Entonces la gente comienza a "tener hijos" en un proyecto, es decir, a invertir un interés emocional en el proyecto y desconectado de la realidad.

A veces es necesario matar un proyecto. A veces el sistema necesita matar un proyecto para funcionar. Para matar un proyecto, hay que decidir en este orden:

1. Abandone el proyecto primero si los principales involucrados (stakeholders) retiraron su soporte, están fuertemente opuestos o se desconectaron del proyecto. Especialmente si la gerencia ya no cree en el. No tenga miedo, diga "no creo que sea lo mejor para la compañía"... eso si es trabajo en equipo.
2. Abandone el proyecto si no brindará beneficios. Olvídese de llegar a tiempo, costo o especificación. Va a servir para algo? Los beneficios traídos a valor presente exceden los costos? El beneficio se mide como una mejora en un KPI. Si no se van a producir mejoras reales en las métricas del negocio, deje el proyecto.
3. Abandone un proyecto si está estratégicamente desalineado. Esto pasa mucho! Revise las prioridades y objetivos estratégicos de la compañía. Si su proyecto no contribuye a lograr esto... usted puede terminar el proyecto, pero a la gerencia no le va a importar.
4. Abandone el proyecto si la profundidad o amplitud del alcance se modifica mas allá de los límites consensuales de las partes del proyecto. Si cambia tanto que pierde forma... comience otro proyecto, en vez de hacer un proyecto reparchado.
5. Abandone el proyecto si mas del 50% de los riegos que identificó podrían materializarse y convertirse en hallazgos o "issues". Gerenciar riesgos para no responder a hallazgos es una competencia esencial de la gerencia de proyectos.

Pero quizá una de las razones MAS difíciles por la cual las empresas no abandonan los proyectos, es porque para abandonarlo, se necesita haberlo planeado y escrito todas estas cosas (stakeholders, intento estratégico, riesgos) en un caso de negocio, algo que muy pocas compañías hacen.