Se Nos Cayó El Sistema

SNCES eBook - De sobrevivir a prosperar, las 10 cosas que un empresario necesita saber

El código de las empresas del tercer mundo es sobrevivir! El código de las empresas del primer mundo es prosperar! Si usted va a hacer el salto de vivir en el día a día, de vivir “llevado” a convertirse en una organización capaz de tener éxito y generar valor económico de verdad, usted necesita leer este eBook.

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El PDF es de libre distribución bajo una licencia de Creative Commons. Reenvielo a amigos, colegas, empresarios u otros interesados.

Nota> Esto va valiendo unos 10 posts, así que nos vemos en Abril.

Gestionando el Fraude y la Corrupción

Uno de los temas más críticos que impacta cualquier sistema es la corrupción. La corrupción es la causa raíz del subdesarrollo, por mas vueltas que se le quiera dar. Cada año se publica el "Global Economic Crime Survey" y recién lo estuve leyendo y quería compartir varias cosas interesantes con ustedes.

El perfil de una persona que comete fraude es el siguiente

• Hombre  (79%)
• Empleado de la compañía (60%)
• Educado en Universidad  (47%)
• Gerente dentro de una compañía  (47%)
• 31 a 40 años de edad  (32%)

El fraude se da cuando se da la intersección de tres factores: Oportunidad  + Incentivo + Racional. Cuando convergen estas 3 cosas hace sentido cometer un fraude (en la mente de quien lo comete)

Segun el estudio aquí están los principales temas:

Motivos para cometer un fraude
• “Necesitaba la plata”
• “El soborno o incentive era demasiado tentador”
• “Tenía miedo de perder mi trabajo si no llegaba al presupuesto” 

Justificaciones para cometer un fraude
• “Tenía la intención de pagarlo de vuelta”
• “Uno no puede hacer negocios acá sin pagar y todos lo estaban haciendo”
• “Lo hice por el bien de mi equipo”

Sin embargo las compañías constantemente piensan que contratan gente honesta ("nunca podría ser uno de nosotros". Pero el estudio dice que la mayoría de individuos miente con la motivación apropiada, y que el tono que pone la gerencia dicta si la gente será o no honesta. Y cuando se da el fraude, este tiene una ruta específica:

Una cosa lleva a la otra
• Irregularidades contables comienzan a crecer dentro de cierto tipo de entorno corporativo
• Comienza con la presión
• Comienza pequeño
• Comienza con áreas borrosas de reportes financieros (donde no se reporta)
• El fraude crece con el tiempo
• Es una calle sin salida

Y tiene unas áreas de mayor vulnerabilidad
• Estados financieros y libro diario/mayor
• Ventas y Cuentas por Cobrar
• Recibos de caja
• Desembolsos de efectivo y cuentas por pagar
• Inventario y Activos Fijos
• Reservas y mesadas
• Tecnologías de información

Para identificar el fraude, el estudio propone mantenerse al tanto de unas banderas rojas alrededor de 5 dimensiones: La compañía, la gerencia, los empleados, las transacciones y los proveedores

Compañía
• Políticas contables que dependen mucho del juicio de gerentes o son muy agresivos (recuerden la política contable de Mark to Market de Enron)
• Benchmarks difieren significativamente de los de la industria
• El flujo de caja de la operación no tiene nada que ver con las utilidades reportadas
• Crecimiento indisciplinado con adquisiciones/Periodos prolongados de éxito (todo el mundo se equivoca)
• Cambios significativos e inusuales en clientes y proveedores
• Carencia de políticas y procedimientos documentados (la dimensión de procesos del sistema)
• Hay una división o subsidiaria aislada del staff general corporativo

Gerencia
• Venta de acciones de la compañía a un tercero
• Salida repentina de personal clave de la organización
• Relaciones y credibilidad con clientes, proveedores u otros terceros van en caída
• Control centralizado sobre los reportes financieros
• Demoras y problemas en obtener información  pedida a la gerencia o a los empleados
• El gerente está realizando funciones operativas
• No disposición de la gerencia para reportar hechos criminales de robos

Empleados
• Cambio en circunstancias personales
• Vivir mas allá de los medios
• Intereses de negocios externos
• Rara vez toma vacaciones o toma vacaciones muy cortas
• Insatisfecho o frustrado con su trabajo
• Relación demasiado cercana con proveedores

Transacciones
• Cartas anexas a contratos o tratos "por el ladito"
• Transacciones con falta de documentación, aprobación formal o sin un propósito de negocio claro
• Transacciones son registradas al final del periodo de reportes o periodo contable
• Entradas de libro diario hechas por personas que rara vez hacen estas actividades de registro
• Memos de crédito excesivos, compras, activos dados de baja, etc.

Proveedores
• Facturas de proveedores con numeración consecutiva
• Facturas de proveedores sin detalles, sin impuestos, sin direcciones o con direcciones incorrectas
• Falta de incorporación de evidencia
• Facturación total con despacho parcial
• Créditos excesivos
• Pagos duplicados
• Fotocopias como documentos oficiales
• Compras a proveedores no autorizados en listas
• Quejas de proveedores

El fraude y su solución (el control interno) son un habilitador general del sistema! Se necesita darle atención especial a este tema.

Apuntar viene antes de disparar: El orden de las cosas

En los negocios hay cosas que tienen un orden natural. Esto quiere decir que naturalmente para que las cosas tengan un funcionamiento ordenado y adecuado, unas actividades deben realizarse antes que otras. Invertir el orden o saltarse estas actividades generalmente termina generando problemas.

Déjenme darles algunos ejemplos.

• Gerencia de Proyectos: La planeación viene antes que la ejecución
• Recursos Humanos: Entrenar [a la gente] viene antes de poner a la gente en campo [a ejecutar, vender, etc...]
• Tecnología: Probar [una aplicación] viene antes de lanzar [al aire la aplicación]
• Procesos y Mejoramiento: Evaluar [un proceso] viene antes de Diseñar [el nuevo proceso]
• Gestión de Instalaciones: Diseñar [una oficina por ejemplo] viene antes de construir [el edificio]
• Inversiones: Evaluar [la inversión] está antes de invertir [un billetal]
• Contratación: Verificar referencias [de una persona] antes de contratar [a esa persona]
• Legal: Leer viene antes de firmar

Hago un cambio de lo funcional a la industria:

• Consumo: Pronosticar la demanda viene antes de comprar la materia prima
• Producción: Planear la producción es necesario antes de poner a andar las maquinas
• Servicios Profesionales: Visitar a un cliente es necesario antes de presentarle una propuesta
• Doctores: Diagnosticar un paciente viene antes de recetarle un medicamento.

Mejor dicho: Apuntar viene antes de disparar

Una de las principales razones por las cuales el sistema está caído, es porque constantemente se violan estas reglas causales que dictan el orden de las cosas. Ese orden generalmente está atado a un proceso (procesos es una de las dimensiones del sistema) que la gente ignora y por ende no aplica.

Y es evidente todos los días donde hay un sistema caído. Las compañías comienzan los proyectos sin realizar una planeación adecuada (sobre la marcha vamos viendo...), mandan a su gente a campo sin antes entrenarla (hágale que sobre la marcha va aprendiendo) lanzan los sistemas sin realizar pruebas (saquémoslo ya que los jefes lo quieren ver y sobre la marcha lo vamos mejorando), Contratan a la gente sin verificar si tienen las competencias (contrátelo que después hacemos la verificación de referencias (después resulta que no era graduado), y firman un contrato antes de leerlo (como así que tenemos que entregar la propiedad intelectual de todo el proyecto????), etc... podría seguir todo el día.

Hay procesos de negocio que están inventados y aceptados; de la misma manera que Lunes viene antes que Martes. Pero el problema radica en la implementación! En pasar del saber al hacer! En poner en la práctica lo que se aprende en la teoría! En hacerlo carajo! Ejecutar, ejecutar, ejecutar. Las compañías se saltan pasos vitales para "ahorrarse un tiempito" y terminan pagando los platos rotos los clientes, empleados, etc... todo sumado hacia un gran sistema caído.

Así que de una mirada a su organización. Es muy probable que alguien por el afán, por ahorrarse un tiempo, por poner a andar las cosas ya, se esté saltando un paso vital y necesario para que el sistema funcione. Y hay re revertir esa alteración para darle un orden lógico a las cosas.

Errores de negocios: Mis 20 favoritos

Bueno he armado mi lista de mis 20 equivocaciones [de negocios] favoritas históricas. Todas dejan importantes lecciones, Realmente no están en ningún orden en particular... AL FINAL INCLUI MIS FAVORITOS DE COLOMBIA!

El sistema necesita más gente comunicando los errores, a veces nos sentimos tentados a barrerlos debajo del tapete y la gente vuelve y los comete por falta de afrontarlos.

1. Gente - Decca Records le dice NO a Los Beatles:
Después de hacerle el casting a dos bandas en 1962, el "visionario" Dick Rowe de Decca Records firma al grupo "Brian Poole and the Tremeloes" en vez de a Los Beatles. Le dice al gerente de Los Beatles (Brian Epstein): “No nos gusta su sonido; los grupos de guitarras están out” Oops. Bueno...Rowe mantuvo su trabajo— y se reivindicó después firmando a los Rolling Stones.
Lección: Tome un riesgo... si la embarra use ese conocimiento la segunda vez. O como dicen los paisas... al perro no lo capan dos veces.

2. Gente - Warren Buffet no es aceptado en Harvard Business School
El tercer hombre mas rico del mundo (Slim, Gates, Buffet) no fué aceptado en HBS. En vez terminó yendo a Columbia. Recientemente debieron llamar a cobrarle esto a alguien cuando Buffet hizo un regalo de US$ 100 millones a su alma mater.
Lección: Es buena idea entrevistar a la gente, hay gente que se ve mal en el papel, pero son líderes con potencial y vice-versa.

3. Gente - Ross Perot se va de IBM
Ross Perot hace su cuota de ventas de un año en IBM en las primeras DOS semanas. Cuando va y le pregunta a su jefe si le pagan mas si vende mas - y su jefe contesta no - pasa la carta de renuncia. Funda EDS (Electronic Data Systems) y la vende por varios billones años mas tarde a GM.
Lección: Si hay un consultor en gestión humana que lea esto, esta es la tesis favorita para vender un sistema de compensación variable para retener estrellas.

4. Gente - Tom Peters es despedido de McKinsey & Co.
Hablemos de no saber gestionar el talento creativo. El dueño del concepto de "En busca de la excelencia" fue despedido de la Firma de servicios profesionales mas prestigiosa del mundo; y la que más importancia le da al conocimiento. Tom Peters ha sido desde entonces un adalid de excelencia, rigor intelectual, mercadeo y muchos otros temas.
Lección: Hay talentos creativos en diferentes organizaciones, pero un creativo en el status-quo se ve fuera de control.

5. Gente - Long-Term Capital Management:
El famoso fondo de cubrimiento lleno de superestrellas, incluyendo 2 ganadores de premio Nóbel. Que pasa cuando uno maneja US$ 4.8 en recursos y está apalancado 25 a 1? Desastre... eso fue lo que ocurrió con Long-Term Capital Management (LTCM) que había desarrollado un método de comprar y vender instrumentos financieros basados en modelos históricos. El modelo no predijo el default de deuda de Rusia en 1998 y todo se fue abajo; incluidos US$1.9 billones de los socios. El libro de Roger Lowenstein - When Genius Failed cuenta esto muy bien.
Lección: Ojo con los expertos, en vez apalanque la sabiduría de la multitud (Gracias Surowiecki).

5. Estrategia - La toma de Chrysler "sin aguero"
Daimler-Benz adquiere por US$38 billones a Chrysler. El artista de Jürgen Schrempp hace desaparecer todo le valor en casi una noche. Su más notable movida es lograr que toda la gerencia de Chrysler e vaya después de prometerles trato equitativo, quitarles el poder y manejar todo desde Alemania. Esto realmente fue un shock cultural entre alemanes y americanos.
Lección: Haga "due diligence humano" en una transacción.

7. Estrategia - Los cigarrillos Premier
Los famosos cigarrillos que no echan humo. R.J. Reynolds crea un cigarrillo que se calienta en vez de prenderse y los "fumadores" inhalan aire caliente saborizado. Tres cuartos de las personas en grupos de pruebas dicen que no necesitan ese producto. La traducción de una prueba de consumo en Japón literalmente dice que los cigarrillos "saben a mierda" Perdida total: $325 millones - hay una película muy buena llamada Barbarians at the Gate que muestra este caso.
Lección: Antes que un producto usted necesita un mercado.

8. Estrategia - Santander Compra Patagon.... y se los devuelve.
Muy pocos conocen esta historia! Patagon era la empresa .com de mostrar, un "broker" de finanzas personales para latinos en línea. Sus dueños se lo venden al grupo Santander por una cifra superior a US$ 100 millones de dólares durante el boom. Abajo se van las punto-com y los fundadores se la recompran a Santander por unos US$ 6 millones.
Lección: No se desvíe de su core, menos a los ojos de un "boom".

9. Estrategia - Fox le deja el licensiamiento de Star Wars a George Lucas:
Cuando George Lucas convence a 20th Century Fox de hacer Star Wars, Fox pensó que era un buen trato: Lucas dirige por solo US$150,000  y le dan los derechos de las siguientes películas y al merchandising; Fox no tenía un departamento de merchandising y por eso no parpadearon. Haber firmado el contrato con esa cláusula es el equivalente de haberle entregado un cheque a Lucas por US$1 billón.
Lección: Licenciamiento es el negocio del futuro! el que tiene los derechos tiene la propiedad intelectual para ser explotada.

10. New Coke explota!
Este es de mis favoritos. Fue un riesgo calculado. En los 80's, por la segmentación del mercado de colas y la guerra de las colas (todos se acuerdan del Reto Pepsi), el CEO Roberto Goizueta da el visto bueno para modificar la fórmula secreta. En Abril 1985 sale el New Coke con resultados desastrosos. Que salió mal?  “Las pruebas de sabor no miden la fuerza de la marca" dijo Ambar Rao - profesor de Marketing de Washington University. "En las investigaciones, no estaba incluído el hecho de que suplantarían a la Coca Cola original. Uno no conoce la fuerza de una marca hasta que la gente se tiene que imaginar un futuro sin ella." El proyecto muere rápidamente y en solo tres meses reintroducen Coca Cola Classic. Reafirmaron el equity de la marca y convirtieron esto en victoria.
Lección: Si una gran marca la embarra, hay mucho equity para poder traerla de vuelta, pero hay que hacerlo rápido.

11. Estrategia - IBM le da un regalo de cumpleaños a Bill Gates
En 1981, después de 13 años de pelea con el Department of Justice sobre su monopolio en el mercado de "mainframes", IBM abraza el sistema operativo de microsoft—MS-DOS—pero decide NO adquirir los derechos exclusivos de licenciamiento. Esta falta de iniciativa y visión le da el derecho a Microsoft de distribuir su OS a competidores, lo que lleva al surgimiento de Microsoft y le cuesta millones a IBM. Lección: No diga tanto que NO!

12. Estrategia - Apple no licencia su sistema operativo
Apple ha comprobado que uno puede tener gente mas creativa y mejor producto, pero si la estrategia es mala.... no es el líder. En los 80's Apple era el líder de la industria de los PC. En los 90's estaba dando perdidas. Apple se puso proteccionista, no licenció su sistema operativo y se metió dentro de una burbuja como dicen. Los directores de IT no se le midieron al circuito cerrado de Apple (el mismo que aplican hoy con itunes+ipod) y en vez se fueron por software disponible para cientos de compañías... otro regalo para Microsoft. Lección: Manejar circuito cerrado es difícil a menos que exista algo verdaderamente diferenciado.

13. Estrategia - Xerox y el PC:
Muchos de estos desastres ocurren cuando la ansiedad de actuar por parte de las compañías es mayor a su habilidad para predecir el futuro. PERO... Xerox vió el futuro y lo ignoró. Su gente en PARC diseño la interfaz gráfica, la impresora laser y el PC. Inventaron el computador en red!!!!! PERO... ya habían invertido US$ 1 billón en una compañía llamada SDS y finalmente hacían era copiadoras. Estaban enfocados en dar utilidades y utilidades en el día a día, en cumplir para cada trimestre. PERO el proceso creativo y de investigación y desarrollo.... ese si no funciona por trimestres. Finalmente, mataron las inversiones y no capitalizaron la innovación.
Lección. Hay veces uno trabaja tan duro que no tiene tiempo para hacer plata!

14. Tecnología - Si va a contratar outsourcing, limpie su computador de porno
El nuevo CEO de un banco Ingles contrata a HP para hacer todo el outsourcing de IT. Acto seguido, HP inspecciona todos los computadores con software especial, incluyendo el del CEO. Encuentran cantidades alarmantes de pornografía y el CEO debe renunciar.
Lección: NO GUARDE PORNO EN EL COMPUTADOR DE SU OFICINA!

15. Procesos - China es el principal exportador de jugue.....de plomo!
Después del gran boom Chino, todos los que hicieron outplacement de sus plantas de producción aprenden una dura lección. Que en el tercer mundo no hay tal cosa como un proceso de control de calidad. La prueba? Millones de juguetes pintados con una pintura con niveles de plomo tóxicos. La recolección de juguetes continúa y va costando millones.
Lección: Si usted piensa meterse en las grandes ligas, asegúrese de tener los procesos de calidad en sitio para no terminar ahorcándose (literal--- QEPD el gerente que se suicidó)

16. Tecnología - Airbus A380, todo por un pedazo de software
Porque realmente está demorado el Airbus A380?, este post lo describe, todo por un pedazo de software. Un equipo diseña el cableado en 3 dimensiones y otro equipo en 2 dimensiones, luego intercambian madrazos porque los diseños no encajan! Una lección para todos los micro-gerentes que quieren tener todo en Excel.
Lección: Llame a su contraparte y pregúntele... que software van a usar? Pero a veces las superestrellas si..... ehhhh....

COLOMBIA

17. Estrategia, Estructura, Tecnología, Procesos - Ola se olvida de riesgo y calidad
A comienzos del siglo 2000 se forma la nueva compañía Ola - Colombia Movil. Su CEO procede a contratar sin misericordia, a comprar tecnologías de todo tipo y se pone en la tarea de crecer sin tener en cuenta si pueden brindar el servicio con calidad (riesgo y calidad). Venden mas celulares de los que la red soporta, de los que los puntos de atención atienden y de los que la gente necesita. Incluso (es cierto y no lo han probado), venden por debajo de los precios del mercado (Es cierto porque en economías subdesarrolladas el peor escenario generalmente es cierto). Usuarios cancelan por falta de servicio, por planes llenos de mentiras y esto lleva a  la compañía al rojo profundo. Su CEO es despedido y la compañía vendida al mejor postor.
Lección: No se trata solo de vender, se trata de vender rentablemente y nunca olvide si va a poder brindar un servicio con calidad después de llenarse de ventas. Vender es fácil... vender bien es lo que es difícil.

18. Estrategia - Cementos Tequendama arma una planta de cemento en medio de una guerra de precios
Si ha ido a Suesca, Cundinamarca, Colombia seguro ha visto la planta de Cementos Tequendama ociosa hasta hace poco. Se monta una inversión enorme en medio de una guerra de precios entre Cementos Argos, Cemex y Cementos Andino. La planta se inicia cuando el bulto de cemento vale unos $30,000 pesos y se termina cuando el bulto vale unos $6.000 pesos por la guerra de precios. Quien haya hecho el modelo financiero seguro estaba con úlcera. Cementos Andino es finalmente adquirido por Argos para dejar la guerra (que había sido casada por Andino) y la planta dura ociosa un par de años hasta que los precios retornan a niveles más razonables.
Lección: En una guerra de precios... TODOS pierden.

19. Proyectos - La Escollera no gestionó riesgos, respondió a incidentes
Ante el boom de la construcción en Cartagena, un empresario agalludo se propone construir el edificio mas alto de Colombia. Su gerente de proyectos (obviamente) no hace un plan de gestión de riesgos! (lea gestionando riesgos vs. respondiendo a incidentes). El riesgo mas obvio en una costa (un riesgo externo de un vendaval) se materializa y crea un incidente que dobla la torre. El riesgo se hubiera identificado para poder mitigarlo - en este caso instalando las "riostras" o unos soportes diagonales. Paren el proyecto, desmonten la torre y pensemos que hacer.
Lección:  Gestionar riesgos es mas fácil y menos costoso que reaccionar a incidentes.

PREDICCIÓN

20. Estrategia - El gobierno Colombiano vende ISA
Los precios de la energía van para un solo lado (para arriba). Con el estado Colombiano como dueño del 75% de ISA, se ha planteado su venta para subsanar el presupuesto nacional. El activo estratégico de toda nación de hoy (la energía) sería subastado al mejor postor... y... entonces pagaríamos mas por la energía de todos los días y no controlaríamos un recurso escaso y necesario para el crecimiento. Construir nuevas ciudades, aeropuertos, etc... es imposible sin energía. Y la plata de la venta? bueno... eso se lo dejo a los blogs de política, pero se vislumbran carros nuevos, aumentos salariales y sede nueva para el congreso. Y en un año seguramente no queda un centavo.
Lección: Ahorre energía!

El sistema necesita mejor memoria colectiva para que la historia no se repita!

Que enseñarle a un emprendedor?

Hay una nueva iniciativa de la Fundación Universitaria Empresarial que impulsa a estudiantes a crear su empresa mientras estudian. Como alguien que estudio administración de empresas y fundó una compañía - creo que puedo opinar - y les voy a compartir cuales son lsa habilidades funcionales que un estudiante que quiera hacer una empresa debería aprender. Nota: Muy pocas las enseñan en las universidades!

Esto no hace referencia a competencias puntuales (liderazgo, capacidad de negociación, humildad personal, etc...), hace referencia a temas funcionales:

• Industrias: Casi NINGUNA universidad enseña el concepto de industrias. Yo considero que una de las causas de tan alta rotación en muchas compañías es que los estudiantes no tienen noción de que es una industria y se incursionan en industrias que no les gustan. Petroleo es diferente a Consumo y diferente a Farma. Todas tienen retos distintos. Hay que enseñarles sobre industrias para ver en donde quieren incursionar. Si no saben que sucede? Todos arman un restaurante, un bar, o venden artesanías; se van por la industria que conocen.
• Definir una Estrategia: No voy a dar una lección sobre que es estrategia. Mejor lean este post. Pero, alumnos necesitan aprender a realizar trade-offs, definir prioridades y encontrar mercados. Las eccnomías subdesarrolladas siempre dicen "tengo un producto!!!!" y arman la estrategia con base en el producto. Las economías desarrolladas dicen "el mercado de X vale Y millones" y hacen una estrategia pensada alrededor del mercado. Hay que enseñar a la gente a plantear una estrategia con foco externo.
• Estructurar una transacción: Aprender a adquirir, vender o fusionar una compañía es la pieza de conocimiento clave. Esta es la diferencia entre ser Google o Empanadas Perez. Quieren ver a estos jovenes haciendo empresas grandes? Enseñenles que una empresa es para venderla y enseñenle a la otra mitad del grupo a comprarlas a través de mecanismos financieros. Nadie se agranda y todos se quedan en el status-quo porque no existe el concepto de crecer a través de adquisiciones. Hay que desmontar una idea mala que ha perdurado; la que dice "ser cabeza de ratón no necesariamente es mejor que ser cola de leon"
• Vender: Aprender a Vender es la primera parte de cualquier negocio. Sin ventas no hay clientes y sin clientes no hay nada. Yo he contratado muchos practicantes y recién egresados. NINGUNO sabe vender. Todos quieren estar detrás de un computador haciendo un análisis o un powerpoint bien sofisticado. Hay que ir a la calle, crear relaciones, saber hacer una presentación, armar una propuesta y saber cerrar un negocio. Shakira vende mas discos que Anasol porque son discos mejor vendidos, no discos mejor cantados.
• Gerenciar Proyectos: Si van a vender algo, pues van a tener que ejecutarlo. Facil, dentro del pensum, metan un curso donde enseñen la metodología de PMI (Project Management Institute) y certifiquen al final a cada persona como PMP (Project Management Professional). Es así de simple, pero nadie lo hace! Por que? Porque nos encanta lo complejo. La gestión de proyectos es necesaria para gestionar el cambio e ir logrando beneficios sistemáticamente.
• Diseñar Cadenas de Valor y Procesos: En vez de darles una teoría eterna sobre procesos de negocio e ingeniería, pónganlos a diseñar una cadena de valor (de la industria que les gusta) y a armar toda la taxonomía hacia abajo: macroprocesos, procesos, actividades, pasos. Sin procesos no hay negocio pues este es el habilitador del negocio.
• Desarrollar Aplicaciones Web: A menos que quieran producir otra generación de personas anti-tecnológicas cuya respuesta a todo problema tecnológico es Excel, enseñénles a crear nua aplicación web. Armar una base de datos y entender el concepto de habilitar los procesos a través de tecnología web no es complejo; pero no se hace. La consecuencia? Los empresarios salen a adquirir o crear software en Cobol, Foxpro y en lenguajes no web, creando interacción 1-a-1 y no 1-a-muchos.
• Ingles y Portugues: El que no hable ingles, se está perdiendo un cúmulo de información gerencial disponible que se genera cada día. Además, si quiere hacer negocios con la economía mas grande del mundo, tiene que hablar el idioma. Así mismo, cerca a Colombia la principal economía de suramérica es Brasil... es sorprendente que muchas compañías prefieren ir a otros mercados antes que a Brasil.
• LO MAS IMPORTANTE: Gestionar Gente!!!. El recursos escaso no es la plata, ni las leyes. el recursos escaso es la gente buena. Entonces quiten los 9 semestres de derecho, en vez, den 9 semestres de temas de gestión del capital humano.

El sistema sería otro si estas fueras las habilidades que existieran allá afuera. Pero como el entorno subdesarrollado es tan complejo, no hay tiempo para enseñar estas cosas. En vez, enseñan como liquidar una planilla del seguro social, como pagar aportes parafiscales, como liquidar el ICA, Retefuente, IVA y la Imporrenta y otros temas administrativos que NO ayudan a crear empresa, ayudan a hacer una gestión. Tip para el empresario: subcontrate todo esto!

Identificando la Causa Raíz

Hace unos días escribí un post sobre Expogestión 2007 - Día 1. En el hablaba de la causa raíz y como todo problema tiene una causa raíz. Siendo así, no se necesita una gran agenda para lograr cambios. Tengo un GRAN ejemplo para ilustrar esto, les va a gustar.

El Misterio del Monumento de Abraham Lincoln

Hace unos años los cuidanderos del monumento en memoria de Abraham Lincoln en Washington D.C. se dieron cuenta que el monumento se estaba deteriorando a un paso mas rápido que otros. Utilizando de Six Sigma y la técnica DMAIC comenzaron un proceso de observación para determinar la causa raíz.

Entonces se preguntaron: "Por que se está deteriorando tanto el monumento?" y la respuesta fué "Porque lavamos esta estatua más que otras" PERO en vez de decidir lavar la estatua menos, preguntaron...

"Porque lavamos esta estatua más?" y la respuesta fue "Porque la gran cantidad de deshechos dejados por los pajaros no proveen un entorno saludable para los turistas". Sobra decir que un país del primer mundo le da gran importancia a la gente, entones preguntaron...

"Porque tantos pájaros vienen a esta estatua?" y la respuesta fue, "Porque a los pajaros les gustan unas arañas que se congregan en la base de los pies del monumento"... y continuaron preguntando...

"Porque hay tantas arañas en esta estatua?... no hay en lo s otros monumentos". Y despues de revisar en detalle, se dieron cuenta que "Las arañas vienen a comerse las "midges" o unas moscas muertas diminutas que atiborran el monumento en cada atardecer ". Pensaron que lo habían encontrado... la causa raíz... Pero no satisfechos preguntaron...

"Porque hay tantos moscos en este monumento?" y descubrieron entonces que "las moscas vienen a juntarse en los reflectores del monumento al inicio de la tarde, donde encuentran unas condiciones ideales para aparearse." Así que iban a la luz y muchas morían. Pero NO pararon ahí... alguien preguntó

"Y porque prendemos las luces al atardecer?" nadie respondió... no era necesario prenderlas al inicio del atardecer, estaban diseñadas para ser prendidas al inicio de la noche. Entonces hicieron un experimento. Decidieron prender las luces 1 hora mas tarde, y así redujeron en 85% la candidad de moscos muertos alrededor del monumento.

Este es un buen ejemplo de como un cambio pequeño tiene un impacto grande. Debería darles evidencia de que para resolver un problema grande... no es necesario dar una solución grande, es necesario actuar pequeño, pero con precisión. Un mensaje para las personas que estan pensando en los temas de competitividad por estos días.

Legislación Harry Potter!

Si usted está leyendo este post, usted debe ser una de las personas que con regularidad visita este blog y ya sabe a que me refiero cuando digo "El Sistema". Gerenciar un "sistema", manteniendo un balance delicado entre estrategia, estructura, procesos, tecnología y gente es la clave en la gestión. Hay un tema interesante aquí que son las políticas, las cuales se derivan de los procesos de negocio y que son necesarias para operar sin que los riesgos (que también se derivan de los procesos) se materialicen.

En la última película de Harry Potter hay una simetría aterradora con la realidad de la las empresas subdesarrolladas (aquellas sin un sistema). En la película, una nueva rectora llamada Dolores Umbridge ingresa como rectora del colegio de magia. Dolores, por no tener un sistema, por no planear antes de ejecutar, comienza a crear legislación ad-hoc; reglas y normas para cada propósito tratando de prevenir el futuro que es evidente para todo el mundo menos para ella. Llamo esto legislación Harry Potter. La rectora, en vez de establecer un marco de políticas flexible, comienza a crear políticas caso-por-caso, creando un "sistema" vericuetudo que los estudiantes no entienden y nadie acota.

Esto es calcado de las empresas subdesarrolladas. Los gerentes nunca tienen tiempo de escribir su libro de normas, y entonces envían un e-mail ad-hoc, cada vez que se les ocurre algo nuevo. "De ahora en adelante, yo debo revisar toda propuesta", o "de ahora en adelante siempre poner el número de cuenta en la factura" o "de ahora en adelante tienen que hacer un formato X". Crean políticas para cada caso, que suman y suman, se quedan en el inbox de las personas, no son transmitidas a las personas nuevas que ingresan a la compañía y eventualmente... nadie sabe cuales son. Entonces, los gerentes se frustran, diciendo que "la gente es un desastre" y "no hace las cosas como yo quiero!". Lo que realmente sucede, es que el gerente no gestiona un sistema y esas políticas no se derivan de los procesos ni están centralizadas, son simplemente la expresión normativa del deseo de un gerente con un sistema fuera de control.

En la pelicula, la mala gestión de Dolores se evidencia - tanto en las personas que ven la pelicula que quieren ahorcarla, como en los estudiantes que le hacen una huelga. Eventualmente todo se va al suelo!

Así que

• Si su empresa tiene 100 políticas distintas, centralicelas todas en un mandato y revíselo con la gerencia.
• Saque el exceso, nadie sigue 100 políticas - un sistema debe ser del tamaño que se pueda gestionar.
• Imprimalo bonito en un cuadernito y divulguelo, hágalo visualmente atractivo
• Propóngase no modificarlo en 3 meses o hacer un proceso de revisión formal.
• NO LEGISLE AD-HOC. No ponga una política en un e-mail

A HomeSentry se le cayó el sistema!

Hace un par de semanas fui al nuevo almacén de HomeSentry en la calle 116 en Bogotá que estaban inaugurando pocos días antes, lo cual no es una disculpa para que "se les caiga el sistema".

Resulta que al llegar a la caja, la dependiente me recibe con la frase:

- "Solamente estamos recibiendo efectivo!"

Pensé que estaba en un almacen grande, donde se compran electrodomésticos y por lo general se paga con tarjetas de crédito o débito, no en un taxi que siempre preguntan si tengo más sencillo, y hasta ahora solo reciben efectivo.

Al parecer en este almacén no alcanzan a dimensionar el costo de perder un cliente. No se cuantos clientes se fueron SIN PODER PAGARLES, y que con toda seguridad no regresarán nunca a comprar a un almacén donde perece que no quieren vender, por que no hicieron nada para que sus clientes les pagaran los productos.

Al hablar con el administrador para ver que estaba pasando, su respuesta fue (adivinen) "Se nos cayó el sistema!" me hubiera gustado poder grabarlo en video para publicarlo aqui. A HomeSentry de la Calle 116 se le cayó el sistema por las siguientes razones:

• Cuentan con cuatro (4) datáfonos para todo el almacén y tienen 5 cajas registradoras por piso. (Algo no concuerda, verdad?)
• Tienen dependencia de sus proveedores, el administrador dijo que la culpa era del proveedor de Internet (Por que tener uno solo?, por que no usar datáfonos inalámbricos?, que pasa con los Acuerdos de Niveles de Servicio?) y además los datáfonos son de una sola red bancaria.
• El "estar en inauguración" parece ser la razón para que el ascensor aún no funcione, el parqueadero no este bien señalizado, el último piso no este habilitado, y una larga lista de cosas que se dejan para "arreglar las cargas en el camino" demostrando falta de planeación y mucha improvisación (Álvaro Hurtado tiene en su blog un post muy interesante al respecto "No le instale las riostras que el edificio resiste") .
• No hay planes de contingencia. Alguien se acuerda como funcionaba el pago con tarjetas de crédito antes de los datáfonos? Pues el almacen llamaba a una central de autorizaciones, donde informaba el número de tarjeta, la cédula del cliente y el valor a pagar, y el call center le expedía un número de autorización para cargar la compra a la tarjeta de crédito del cliente.

El Sistema necesita Gestión de la Continuidad del Negocio!

El lado oscuro de ISO 9000

Durante varios años los sistemas de gestión de calidad han venido aumentando su importancia dentro de las compañías. Hablemos de la certificación  ISO 9000 que se obtiene para procesos específicos dentro de una compañía. Una compañía decide "ordenarse" y realiza un ejercicio de diseño, construcción e implantación de sus procesos de negocio. Posteriormente se certifica con un ente certificador (ICONTEC, Bureau Veritas, SGS) y obtiene su certificación... la cual... según el plan... pretende estandarizar la operación de la compañía y producir un resultado consistente y mas importante de calidad.

Las certificaciones ISO nacieron como un mecanismo de inspección y control de manufactura. Esto se extendió a un sistema de verficación de que las entradas, productos, clientes y las salidas de los procesos de negocio estaban siendo planificadas, eran hechas de manera estandarizada, eran verificadas y corregidas si era necesario.

Pero, los sistemas ISO funcionan MUY diferente en las compañías de economías subdesarrolladas a como funcionan en las compañías de economías desarrolladas. Muchas compañías en economías pequeñas usan la certificación solo como un emblema o una manera de decir que han logrado una certificación, que realmente no ponen en práctica. Mas importante y preocupante aún, muchas de estas compañías nunca realizaron un ejercicicio de revisión de sus procesos y certificaron procesos obsoletos, lentos y costosos que si bien producen un resultado... producen un resultado malo, que no llena la expectativa de calidad de los clientes e improductivo. Y a pesar de que es así, por conservar su certificación NUNCA cambian su proceso por miedo a cambiar los procesos y a afectar el resultado de manera dramatica; quedando entonces en un circulo vicioso.

Aquí es donde la certificación puede ser dañina en vez de buena para una compañía. En esencia, porque muchas compañías terminan certificando la misma "chambonada" n veces. Piensenlo así: Una compañía tiene un proceso malo y produce un producto de calidad media. Se decide a obtener su certificación. Sus clientes no votan si la obtiene o no, eso lo decide un auditor. El proceso es certificado y se aseguran que sea hecho así cientos de veces. La compañía gana la certificación y pone el logo de certificado en su producto. Nada cambia para los clientes. Con el tiempo, se dan cuenta que deberían mejorar el producto, pero eso requiere cambiar el proceso; y no es posible cambiar el proceso porque está certificado ISO y habría que hacer muchos ajustes al sistema de calidad. Entonces continuan haciendo lo mismo y lo mismo.

Lo mas increible es ver esto en la práctica. Durante una auditoría de una compañía de manufactura industrial en la que tuve la oportunidad de acompañar a un cliente, un auditor me reveló que en un estudio realizado por entidades certificadoras, se evidenció que compañías con sistemas ISO en Colombia tienen una productividad MENOR a compañías sin sistemas ISO. La causa raíz está vinculada con lo anterior. El sistema apresa a las personas a hacer las cosas de una manera y no motiva el cambio. Los comportamientos de las personas no son los suficientemente proactivos como para mantener el sistema en constante cambio.

Desafortunadamente - y por experiencia - puedo decir que muchos de los sistemas ISO certifican procesos que producen la misma chambonada n número de veces. Los procesos siempre dependen del corolario GIGO (Garbage In - Garbage Out) y los entes certificadores en el ánimo de hacer su trabajo, mantener sus recursos ocupados y ganar un peso; no paran nunca a revisar que el proceso sea bueno; toman a las compañías en su palabra de que el proceso es bueno. Pero en realidad, las compañías no se aseguran de que el proceso sea bueno en muchas oportunidades, pues persiguen la certificación y no su pilar de brindar calidad y efectividad.

Electricaribe y la facturación de "La Luz"

El fin de semana pasado la compañía que presta el servicio de electricidad en Barranquilla (Electricaribe), entregó a los residentes del Barrio La Luz (que ironía, no?) los recibos por el cobro del servicio.

Las casas son de estrato 1, con calles sin pavimentar y según mostraban anoche los noticieros, los electrodomésticos que tienen son 1 televisor, un ventilador (o abanico eléctrico como se le llama el costa caribe colombiana) y una par de bombillos. No se explican entonces, con justa razón, los habitantes como les pueden llegar recibos por más de un millón de pesos!!!

A Electricaribe se le cayó el sistema de facturación!

Según informa "El Heraldo", al menos 66 de las 88 facturas que presentaron reclamos de ésta índole, efectivamente tienen inconsistencias en los consumos facturados.

Una compañía de servicios público no puede darse el lujo de permitir situaciones como la ocurrida en Barranquilla, donde los residentes de un barrio quemaron como protesta las facturas. La exposición negativa de la imagen de la empresa de energía debido a la mala prensa de estas situaciones, no se puede cuantificar. La pérdida de imagen de una empresa es un riesgo que hay que controlar.

Casos como este nos ratifican que:

• las ineficiencias del sistema las pagan los clientes
• El sistema necesita planes de contigencia y gestión de riesgos.

Fuentes:
http://www.elheraldo.com.co/hoy070605/locales/noti10.htm
http://www.elheraldo.com.co/hoy070604/locales/noti3.htm