Se Nos Cayó El Sistema

SNCES eBook - De sobrevivir a prosperar, las 10 cosas que un empresario necesita saber

El código de las empresas del tercer mundo es sobrevivir! El código de las empresas del primer mundo es prosperar! Si usted va a hacer el salto de vivir en el día a día, de vivir “llevado” a convertirse en una organización capaz de tener éxito y generar valor económico de verdad, usted necesita leer este eBook.

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El PDF es de libre distribución bajo una licencia de Creative Commons. Reenvielo a amigos, colegas, empresarios u otros interesados.

Nota> Esto va valiendo unos 10 posts, así que nos vemos en Abril.

Ranqueo Forzado

Hace unas semanas Goldman Sachs anunció que pensaba dejar ir al 5% menos productivo de su fuerza de trabajo.

Esto es lo que generalmente se conoce como una política de "Forced Ranking" o ranqueo forzado. Uno de sus principales adalides fue siempre Jack Welch en GE. Su funcionamiento es simple:

• Cada persona tiene un plan de carrera
• El sistema de gestión de desempeño individual se basa en indicadores
• Dependiendo de la jerarquía de la persona, pesan mas indicadores de resultado, indicadores de  trabajo en equipo o indicadores personales. Entre mas senior la persona, mas pesan los resultados finales (ventas totales, utilidades totales, etc...)
• El 5% de las personas que tengan el menor rendimiento en general... se van.

Lean el artículo, pues la gente de GS deja claro que "quieren mantener una cultura de alto rendimiento"... no es reducir personal porque si, es reducir personal de bajo rendimiento.

En los países subdesarrollados esto no opera, no funciona y no se conoce por una terna de razones:

1. Si usted va a sacar el 5% de su fuerza de trabajo necesita tener un buen proceso de reclutamiento para reclutar otra vez gente buena. Creo que en este blog varias veces hemos discutido (por ejemplo en entrevistando este siglo) que los procesos de RH de las economías en desarrollo son paupérrimos.
2. Las economías subdesarrolladas dan "quintas oportunidades"... es decir si la embarra una vez, tiene una segunda oportunidad, luego una tercera (porque es tan buena gente).... luego una cuarta (porque tiene una familia que mantener), luego una quinta (porque está a 10 años de retirarse), etc...
3. Por último, las economías subdesarrolladas siempre están en el día a día. Como viven "tan llevadas", cuando alguien hace algo malo la gente dice "si lo saco ahora, quedo peor porque ahorita estoy llevado y no tengo a quien poner". El costo es doble... el de tener un mal funcionario y el de no poderlo sacar.

Así que esto abre el debate. Hay compañías y personas que no les gusta el ranqueo forzado y probablemente les gusta menos despedir gente. Pero hay otros (me incluyo) que pensamos que el trabajo es un derecho, atado al rendimiento y que hay que cargar su propio peso.

Karl Lippert y la Validación Extranjera

Kart Lippert el presidente de Bavaria es uno de mis personajes favorito del 2007. Y no lo es porque la compañía que el gerencia genera unos beneficios superiores a cualquier otra, lo es porque toma una posición dura ante  los temas que son importantes.

Desde que llegó a Colombia, este ejecutivo extranjero se ha expresado públicamente (y vehementemente) sobre temas como:

• “dejen que la inversión extranjera se ocupe del crecimiento de Colombia”
• “vamos a hacer un compromiso serio de no usar mujeres para mercadear trago a menores”
• “vamos a asumir una posición socialmente mas responsable”

Dicho de otra forma, tuvo que haber validación extranjera (y coraje extranjero de paso) para que estos temas se volvieran relevantes.

Y me hace pensar, no solo por este caso, que el hecho de que los mercados tercermundistas no confíen en nada ni en nadie genera dos efectos. El primero es que como no confiamos en nadie, entonces le creemos más a un extranjero. El segundo es que si alguien de nuestra misma raza dice algo importante, se necesita una validación extranjera.

En nuestro sistema, necesitamos validación extranjera. Y la necesitamos porque históricamente ha habido una crisis de honestidad en las economías subdesarrolladas, así que estamos cableados para no creerle a nuestros semejantes.

Recordé hace unos años cuando el cantante Andres Cabas saco al aire un video donde dos mujeres se daban un beso. Los medios casi se enloquecen y le dieron muchos calificatvos al cantante. Pero unos meses después Britney Spears y Madonna salieron ante una audiencia de millones en los premios MTV y se dieron un beso ante una audiencia de millones. De repente, la idea de Cabas no era tan loca. El lo dijo así en una entrevista hace unos años. Pero no fué hasta que hubo validación extranjera que su idea tomó fuerza o su visión credibilidad.

Así que me pregunto cuantas cosas la gente dice a diario, o cuantas ideas son expuestas, pero por falta de validación extranjera nadie las escucha. Depronto es hora de darse cuenta que sus semejantes también tienen buenas ideas.

La persona equivocada para la tarea equivocada

Como he dicho en varias oportunidades, uno de los placeres de escribir este blog es que la lista de ridiculeces corporativas del tercer mundo nunca se acaba. Por favor lean esta historia de una gran compañía en Colombia.

Una importante empresa estaba emprendiendo un gran proyecto de renovación tecnológica. El tipo de proyecto que implica diseñar procesos, implementar un gran aplicativo  y pasar por un ejercicio de cambio organizacional grande. Cambiar un gran sistema puede ser como cambiarse el corazón.

El proyecto tenía 2 co-directores. El primero de ellos liderando los temas técnicos y el segundo liderando los temas de cara al negocio. Un día resulta que hay que ir a un seminario de capacitación de temas técnicos a USA. El seminario es para aprender cuales son los principales retos de seguridad en la implementación. El candidato obvio para ir a esto es el que lidera los temas técnicos, pues además de tratarse de su tema, el habla ingles mientras que el otro director no.

Pero luego sale un genio y menciona que hay un posible problema de retención con el candidato no técnico. Este segundo director está considerando dejar la empresa y hay que retenerlo. Entonces que hacen estos genios? Mandan al candidato 2 al seminario en ingles – el no habla ingles – durante un par de días para que “viaje y descanse” y así hacer algo sobre el problema de retención.

Por supuesto que a su regreso el director no le pudo explicar nada a su compañero técnico y el viaje fue en vano para el beneficio del proyecto. Como consecuencia, el director técnico cometió una cantidad de errores en la implementación del modulo generando un retraso de 3 meses en un proyecto de 15 meses por no haber ido al seminario el. Después de terminado el proyecto se dan cuenta que en el material que el director trajo del seminario estaban todos los temas, pero no se habían transmitido.

Esta es otra historia que representa lo absurdo que puede ser el tercer mundo. Si querían querido retener al segundo director, denle la plata del viaje en efectivo o mándenlo de vacaciones… pero no lo manden a un seminario poniendo en jeque el proyecto. Esos 3 meses de atraso costaron mas que enviar uno al seminario y al otro de vacaciones con toda la familia.

Es un ejemplo de un sistema caído donde no hay ideas para retener a alguien, donde no hay prácticas de gerencia de proyectos que blindan este tipo de situaciones ridículas, y donde se demuestra que en el tercer mundo no se siguien reglas como poner la persona adecuada para la tarea adecuada.

Errores de negocios: Mis 20 favoritos

Bueno he armado mi lista de mis 20 equivocaciones [de negocios] favoritas históricas. Todas dejan importantes lecciones, Realmente no están en ningún orden en particular... AL FINAL INCLUI MIS FAVORITOS DE COLOMBIA!

El sistema necesita más gente comunicando los errores, a veces nos sentimos tentados a barrerlos debajo del tapete y la gente vuelve y los comete por falta de afrontarlos.

1. Gente - Decca Records le dice NO a Los Beatles:
Después de hacerle el casting a dos bandas en 1962, el "visionario" Dick Rowe de Decca Records firma al grupo "Brian Poole and the Tremeloes" en vez de a Los Beatles. Le dice al gerente de Los Beatles (Brian Epstein): “No nos gusta su sonido; los grupos de guitarras están out” Oops. Bueno...Rowe mantuvo su trabajo— y se reivindicó después firmando a los Rolling Stones.
Lección: Tome un riesgo... si la embarra use ese conocimiento la segunda vez. O como dicen los paisas... al perro no lo capan dos veces.

2. Gente - Warren Buffet no es aceptado en Harvard Business School
El tercer hombre mas rico del mundo (Slim, Gates, Buffet) no fué aceptado en HBS. En vez terminó yendo a Columbia. Recientemente debieron llamar a cobrarle esto a alguien cuando Buffet hizo un regalo de US$ 100 millones a su alma mater.
Lección: Es buena idea entrevistar a la gente, hay gente que se ve mal en el papel, pero son líderes con potencial y vice-versa.

3. Gente - Ross Perot se va de IBM
Ross Perot hace su cuota de ventas de un año en IBM en las primeras DOS semanas. Cuando va y le pregunta a su jefe si le pagan mas si vende mas - y su jefe contesta no - pasa la carta de renuncia. Funda EDS (Electronic Data Systems) y la vende por varios billones años mas tarde a GM.
Lección: Si hay un consultor en gestión humana que lea esto, esta es la tesis favorita para vender un sistema de compensación variable para retener estrellas.

4. Gente - Tom Peters es despedido de McKinsey & Co.
Hablemos de no saber gestionar el talento creativo. El dueño del concepto de "En busca de la excelencia" fue despedido de la Firma de servicios profesionales mas prestigiosa del mundo; y la que más importancia le da al conocimiento. Tom Peters ha sido desde entonces un adalid de excelencia, rigor intelectual, mercadeo y muchos otros temas.
Lección: Hay talentos creativos en diferentes organizaciones, pero un creativo en el status-quo se ve fuera de control.

5. Gente - Long-Term Capital Management:
El famoso fondo de cubrimiento lleno de superestrellas, incluyendo 2 ganadores de premio Nóbel. Que pasa cuando uno maneja US$ 4.8 en recursos y está apalancado 25 a 1? Desastre... eso fue lo que ocurrió con Long-Term Capital Management (LTCM) que había desarrollado un método de comprar y vender instrumentos financieros basados en modelos históricos. El modelo no predijo el default de deuda de Rusia en 1998 y todo se fue abajo; incluidos US$1.9 billones de los socios. El libro de Roger Lowenstein - When Genius Failed cuenta esto muy bien.
Lección: Ojo con los expertos, en vez apalanque la sabiduría de la multitud (Gracias Surowiecki).

5. Estrategia - La toma de Chrysler "sin aguero"
Daimler-Benz adquiere por US$38 billones a Chrysler. El artista de Jürgen Schrempp hace desaparecer todo le valor en casi una noche. Su más notable movida es lograr que toda la gerencia de Chrysler e vaya después de prometerles trato equitativo, quitarles el poder y manejar todo desde Alemania. Esto realmente fue un shock cultural entre alemanes y americanos.
Lección: Haga "due diligence humano" en una transacción.

7. Estrategia - Los cigarrillos Premier
Los famosos cigarrillos que no echan humo. R.J. Reynolds crea un cigarrillo que se calienta en vez de prenderse y los "fumadores" inhalan aire caliente saborizado. Tres cuartos de las personas en grupos de pruebas dicen que no necesitan ese producto. La traducción de una prueba de consumo en Japón literalmente dice que los cigarrillos "saben a mierda" Perdida total: $325 millones - hay una película muy buena llamada Barbarians at the Gate que muestra este caso.
Lección: Antes que un producto usted necesita un mercado.

8. Estrategia - Santander Compra Patagon.... y se los devuelve.
Muy pocos conocen esta historia! Patagon era la empresa .com de mostrar, un "broker" de finanzas personales para latinos en línea. Sus dueños se lo venden al grupo Santander por una cifra superior a US$ 100 millones de dólares durante el boom. Abajo se van las punto-com y los fundadores se la recompran a Santander por unos US$ 6 millones.
Lección: No se desvíe de su core, menos a los ojos de un "boom".

9. Estrategia - Fox le deja el licensiamiento de Star Wars a George Lucas:
Cuando George Lucas convence a 20th Century Fox de hacer Star Wars, Fox pensó que era un buen trato: Lucas dirige por solo US$150,000  y le dan los derechos de las siguientes películas y al merchandising; Fox no tenía un departamento de merchandising y por eso no parpadearon. Haber firmado el contrato con esa cláusula es el equivalente de haberle entregado un cheque a Lucas por US$1 billón.
Lección: Licenciamiento es el negocio del futuro! el que tiene los derechos tiene la propiedad intelectual para ser explotada.

10. New Coke explota!
Este es de mis favoritos. Fue un riesgo calculado. En los 80's, por la segmentación del mercado de colas y la guerra de las colas (todos se acuerdan del Reto Pepsi), el CEO Roberto Goizueta da el visto bueno para modificar la fórmula secreta. En Abril 1985 sale el New Coke con resultados desastrosos. Que salió mal?  “Las pruebas de sabor no miden la fuerza de la marca" dijo Ambar Rao - profesor de Marketing de Washington University. "En las investigaciones, no estaba incluído el hecho de que suplantarían a la Coca Cola original. Uno no conoce la fuerza de una marca hasta que la gente se tiene que imaginar un futuro sin ella." El proyecto muere rápidamente y en solo tres meses reintroducen Coca Cola Classic. Reafirmaron el equity de la marca y convirtieron esto en victoria.
Lección: Si una gran marca la embarra, hay mucho equity para poder traerla de vuelta, pero hay que hacerlo rápido.

11. Estrategia - IBM le da un regalo de cumpleaños a Bill Gates
En 1981, después de 13 años de pelea con el Department of Justice sobre su monopolio en el mercado de "mainframes", IBM abraza el sistema operativo de microsoft—MS-DOS—pero decide NO adquirir los derechos exclusivos de licenciamiento. Esta falta de iniciativa y visión le da el derecho a Microsoft de distribuir su OS a competidores, lo que lleva al surgimiento de Microsoft y le cuesta millones a IBM. Lección: No diga tanto que NO!

12. Estrategia - Apple no licencia su sistema operativo
Apple ha comprobado que uno puede tener gente mas creativa y mejor producto, pero si la estrategia es mala.... no es el líder. En los 80's Apple era el líder de la industria de los PC. En los 90's estaba dando perdidas. Apple se puso proteccionista, no licenció su sistema operativo y se metió dentro de una burbuja como dicen. Los directores de IT no se le midieron al circuito cerrado de Apple (el mismo que aplican hoy con itunes+ipod) y en vez se fueron por software disponible para cientos de compañías... otro regalo para Microsoft. Lección: Manejar circuito cerrado es difícil a menos que exista algo verdaderamente diferenciado.

13. Estrategia - Xerox y el PC:
Muchos de estos desastres ocurren cuando la ansiedad de actuar por parte de las compañías es mayor a su habilidad para predecir el futuro. PERO... Xerox vió el futuro y lo ignoró. Su gente en PARC diseño la interfaz gráfica, la impresora laser y el PC. Inventaron el computador en red!!!!! PERO... ya habían invertido US$ 1 billón en una compañía llamada SDS y finalmente hacían era copiadoras. Estaban enfocados en dar utilidades y utilidades en el día a día, en cumplir para cada trimestre. PERO el proceso creativo y de investigación y desarrollo.... ese si no funciona por trimestres. Finalmente, mataron las inversiones y no capitalizaron la innovación.
Lección. Hay veces uno trabaja tan duro que no tiene tiempo para hacer plata!

14. Tecnología - Si va a contratar outsourcing, limpie su computador de porno
El nuevo CEO de un banco Ingles contrata a HP para hacer todo el outsourcing de IT. Acto seguido, HP inspecciona todos los computadores con software especial, incluyendo el del CEO. Encuentran cantidades alarmantes de pornografía y el CEO debe renunciar.
Lección: NO GUARDE PORNO EN EL COMPUTADOR DE SU OFICINA!

15. Procesos - China es el principal exportador de jugue.....de plomo!
Después del gran boom Chino, todos los que hicieron outplacement de sus plantas de producción aprenden una dura lección. Que en el tercer mundo no hay tal cosa como un proceso de control de calidad. La prueba? Millones de juguetes pintados con una pintura con niveles de plomo tóxicos. La recolección de juguetes continúa y va costando millones.
Lección: Si usted piensa meterse en las grandes ligas, asegúrese de tener los procesos de calidad en sitio para no terminar ahorcándose (literal--- QEPD el gerente que se suicidó)

16. Tecnología - Airbus A380, todo por un pedazo de software
Porque realmente está demorado el Airbus A380?, este post lo describe, todo por un pedazo de software. Un equipo diseña el cableado en 3 dimensiones y otro equipo en 2 dimensiones, luego intercambian madrazos porque los diseños no encajan! Una lección para todos los micro-gerentes que quieren tener todo en Excel.
Lección: Llame a su contraparte y pregúntele... que software van a usar? Pero a veces las superestrellas si..... ehhhh....

COLOMBIA

17. Estrategia, Estructura, Tecnología, Procesos - Ola se olvida de riesgo y calidad
A comienzos del siglo 2000 se forma la nueva compañía Ola - Colombia Movil. Su CEO procede a contratar sin misericordia, a comprar tecnologías de todo tipo y se pone en la tarea de crecer sin tener en cuenta si pueden brindar el servicio con calidad (riesgo y calidad). Venden mas celulares de los que la red soporta, de los que los puntos de atención atienden y de los que la gente necesita. Incluso (es cierto y no lo han probado), venden por debajo de los precios del mercado (Es cierto porque en economías subdesarrolladas el peor escenario generalmente es cierto). Usuarios cancelan por falta de servicio, por planes llenos de mentiras y esto lleva a  la compañía al rojo profundo. Su CEO es despedido y la compañía vendida al mejor postor.
Lección: No se trata solo de vender, se trata de vender rentablemente y nunca olvide si va a poder brindar un servicio con calidad después de llenarse de ventas. Vender es fácil... vender bien es lo que es difícil.

18. Estrategia - Cementos Tequendama arma una planta de cemento en medio de una guerra de precios
Si ha ido a Suesca, Cundinamarca, Colombia seguro ha visto la planta de Cementos Tequendama ociosa hasta hace poco. Se monta una inversión enorme en medio de una guerra de precios entre Cementos Argos, Cemex y Cementos Andino. La planta se inicia cuando el bulto de cemento vale unos $30,000 pesos y se termina cuando el bulto vale unos $6.000 pesos por la guerra de precios. Quien haya hecho el modelo financiero seguro estaba con úlcera. Cementos Andino es finalmente adquirido por Argos para dejar la guerra (que había sido casada por Andino) y la planta dura ociosa un par de años hasta que los precios retornan a niveles más razonables.
Lección: En una guerra de precios... TODOS pierden.

19. Proyectos - La Escollera no gestionó riesgos, respondió a incidentes
Ante el boom de la construcción en Cartagena, un empresario agalludo se propone construir el edificio mas alto de Colombia. Su gerente de proyectos (obviamente) no hace un plan de gestión de riesgos! (lea gestionando riesgos vs. respondiendo a incidentes). El riesgo mas obvio en una costa (un riesgo externo de un vendaval) se materializa y crea un incidente que dobla la torre. El riesgo se hubiera identificado para poder mitigarlo - en este caso instalando las "riostras" o unos soportes diagonales. Paren el proyecto, desmonten la torre y pensemos que hacer.
Lección:  Gestionar riesgos es mas fácil y menos costoso que reaccionar a incidentes.

PREDICCIÓN

20. Estrategia - El gobierno Colombiano vende ISA
Los precios de la energía van para un solo lado (para arriba). Con el estado Colombiano como dueño del 75% de ISA, se ha planteado su venta para subsanar el presupuesto nacional. El activo estratégico de toda nación de hoy (la energía) sería subastado al mejor postor... y... entonces pagaríamos mas por la energía de todos los días y no controlaríamos un recurso escaso y necesario para el crecimiento. Construir nuevas ciudades, aeropuertos, etc... es imposible sin energía. Y la plata de la venta? bueno... eso se lo dejo a los blogs de política, pero se vislumbran carros nuevos, aumentos salariales y sede nueva para el congreso. Y en un año seguramente no queda un centavo.
Lección: Ahorre energía!

El sistema necesita mejor memoria colectiva para que la historia no se repita!

Pues yo opino que...

“Everybody is entitled to his own opinions, but not his own facts”

Daniel Patrick Moynahan

Una de las características claves de las personas que operan en las empresas del tercer mundo, es que generalmente dicen "la idea es que..." o también dicen "mi opinión es que... ". Hace algunos días publicamos la primera dentro de las palabras que no deberían usarse en un entorno corporativo.

Generalmente, en los negocios no hay verdades absolutas, solo hay puntos de vista. Y todo el mundo es bienvenido a tener un punto de vista distinto, eso enriquece una discusión y permite llegar a una decisión por consenso. De hecho, uno debería motivar la fricción creativa, el disentimiento organizado... para llegar a un consenso.

Pero, como ven en la frase que he publicado, no todo el mundo tiene derecho a sus propios hechos. De hecho... una característica del tercer mundo es que la gente dice "pues esas son mis cifras y son distintas". Esta es una característica de un sistema caído, pues los hechos son unos, y las discusiones necesitan estar basadas en hechos. Por eso, hago la propuesta que las personas comiencen a iniciar sus discusiones con las palabras "mi análisis dice que..." en vez de "la idea es que..."

El sistema necesita mas discusiones basadas en hechos. Los hechos se construyen a partir de datos y los datos son como la moneda de una organización. Por eso la gente que tiene la información es la que manda, es el que tiene el capital de información el que tiene elementos para tomar decisiones o al que le ponen atención.

Así que recuerde, que todo el mundo puede tener su opinión, pero si usted quiere ganar en el entorno de negocios, recuerde que los hechos son unos y el que los tiene.... gana.

Póngase en desacuerdo!

Una de las características claves de los sistemas de gestión de las compañías del tercer mundo es la debilidad para trabajar en equipo. Aceptar debilidades, cumplir tiempos, compartir objetivos y otros elementos son característicos de trabajar en equipo. Esto está inventado ya... pueden consultar el post sobre las 17 leyes del trabajo en equipo.

Recientemente he observado un fenomeno. La gente ha comenzado a confundir trabajar en equipo con asentir a todo. Es decir, en reuniones, sesiones de trabajo, o cualquier otro ejercicio grupal, la gente evita disentir y rápidamente se pone de acuerdo para evitar el conflicto; asociando trabajar en equipo con evitar conflicto. Evitan la fricción creativa para evitar la fricción en general. Nadie se quiere meter en una pelea o en un debate leve; menos si es con una hembra-alpha.

Y bueno, este post es para dejar en claro que "Si todo el mundo está de acuerdo con usted, es una perdida de tiempo" (gracias Mark Cuban). Una reunión donde todo el mundo está de acuerdo con el jefe, nadie habla y todos asienten... no sirve para nada. Las decisiones en general se deberían terminar tomando por consenso, que quiere decir que no todos están de acuerdo pero todos están dispuestos a vivir con las consecuencias.

Recién observé este fenómeno en un par de reuniones. Un gran jefe plumablanca estaba abiertamente equivocado. Varias personas dentro de la reunión lo sabían, pero para evitar una pelea, todos se mantuvieron callados. Solo al final, uno de ellos habló y dijo abiertamente "consideremos por un minuto la posibilidad de que eso no sea así, sino en vez...." fué una manera creativa de no poner el problema en el jefe, sino en la situación en general. Acto seguido, se desató una discusión... que con tiempo y acción trajo una conclusión adecuada. Pero esta persona se tuvo que armar de coraje durante horas para siquiera retar el status-quo impuesto por su jefe, el cual nadie retaba para evitar una disputa.

El sistema necesita mas gente que no esté de acuerdo! La gente como uno no le dice a uno cuando se equivoca - soprendentemente muchas personas contratan a personas que sean como ellos para evitar este tipo de conflictos.

Más Info interesante: http://hbswk.hbs.edu/item/5746.html

Que enseñarle a un emprendedor?

Hay una nueva iniciativa de la Fundación Universitaria Empresarial que impulsa a estudiantes a crear su empresa mientras estudian. Como alguien que estudio administración de empresas y fundó una compañía - creo que puedo opinar - y les voy a compartir cuales son lsa habilidades funcionales que un estudiante que quiera hacer una empresa debería aprender. Nota: Muy pocas las enseñan en las universidades!

Esto no hace referencia a competencias puntuales (liderazgo, capacidad de negociación, humildad personal, etc...), hace referencia a temas funcionales:

• Industrias: Casi NINGUNA universidad enseña el concepto de industrias. Yo considero que una de las causas de tan alta rotación en muchas compañías es que los estudiantes no tienen noción de que es una industria y se incursionan en industrias que no les gustan. Petroleo es diferente a Consumo y diferente a Farma. Todas tienen retos distintos. Hay que enseñarles sobre industrias para ver en donde quieren incursionar. Si no saben que sucede? Todos arman un restaurante, un bar, o venden artesanías; se van por la industria que conocen.
• Definir una Estrategia: No voy a dar una lección sobre que es estrategia. Mejor lean este post. Pero, alumnos necesitan aprender a realizar trade-offs, definir prioridades y encontrar mercados. Las eccnomías subdesarrolladas siempre dicen "tengo un producto!!!!" y arman la estrategia con base en el producto. Las economías desarrolladas dicen "el mercado de X vale Y millones" y hacen una estrategia pensada alrededor del mercado. Hay que enseñar a la gente a plantear una estrategia con foco externo.
• Estructurar una transacción: Aprender a adquirir, vender o fusionar una compañía es la pieza de conocimiento clave. Esta es la diferencia entre ser Google o Empanadas Perez. Quieren ver a estos jovenes haciendo empresas grandes? Enseñenles que una empresa es para venderla y enseñenle a la otra mitad del grupo a comprarlas a través de mecanismos financieros. Nadie se agranda y todos se quedan en el status-quo porque no existe el concepto de crecer a través de adquisiciones. Hay que desmontar una idea mala que ha perdurado; la que dice "ser cabeza de ratón no necesariamente es mejor que ser cola de leon"
• Vender: Aprender a Vender es la primera parte de cualquier negocio. Sin ventas no hay clientes y sin clientes no hay nada. Yo he contratado muchos practicantes y recién egresados. NINGUNO sabe vender. Todos quieren estar detrás de un computador haciendo un análisis o un powerpoint bien sofisticado. Hay que ir a la calle, crear relaciones, saber hacer una presentación, armar una propuesta y saber cerrar un negocio. Shakira vende mas discos que Anasol porque son discos mejor vendidos, no discos mejor cantados.
• Gerenciar Proyectos: Si van a vender algo, pues van a tener que ejecutarlo. Facil, dentro del pensum, metan un curso donde enseñen la metodología de PMI (Project Management Institute) y certifiquen al final a cada persona como PMP (Project Management Professional). Es así de simple, pero nadie lo hace! Por que? Porque nos encanta lo complejo. La gestión de proyectos es necesaria para gestionar el cambio e ir logrando beneficios sistemáticamente.
• Diseñar Cadenas de Valor y Procesos: En vez de darles una teoría eterna sobre procesos de negocio e ingeniería, pónganlos a diseñar una cadena de valor (de la industria que les gusta) y a armar toda la taxonomía hacia abajo: macroprocesos, procesos, actividades, pasos. Sin procesos no hay negocio pues este es el habilitador del negocio.
• Desarrollar Aplicaciones Web: A menos que quieran producir otra generación de personas anti-tecnológicas cuya respuesta a todo problema tecnológico es Excel, enseñénles a crear nua aplicación web. Armar una base de datos y entender el concepto de habilitar los procesos a través de tecnología web no es complejo; pero no se hace. La consecuencia? Los empresarios salen a adquirir o crear software en Cobol, Foxpro y en lenguajes no web, creando interacción 1-a-1 y no 1-a-muchos.
• Ingles y Portugues: El que no hable ingles, se está perdiendo un cúmulo de información gerencial disponible que se genera cada día. Además, si quiere hacer negocios con la economía mas grande del mundo, tiene que hablar el idioma. Así mismo, cerca a Colombia la principal economía de suramérica es Brasil... es sorprendente que muchas compañías prefieren ir a otros mercados antes que a Brasil.
• LO MAS IMPORTANTE: Gestionar Gente!!!. El recursos escaso no es la plata, ni las leyes. el recursos escaso es la gente buena. Entonces quiten los 9 semestres de derecho, en vez, den 9 semestres de temas de gestión del capital humano.

El sistema sería otro si estas fueras las habilidades que existieran allá afuera. Pero como el entorno subdesarrollado es tan complejo, no hay tiempo para enseñar estas cosas. En vez, enseñan como liquidar una planilla del seguro social, como pagar aportes parafiscales, como liquidar el ICA, Retefuente, IVA y la Imporrenta y otros temas administrativos que NO ayudan a crear empresa, ayudan a hacer una gestión. Tip para el empresario: subcontrate todo esto!

10 señales de un micro-gerente

Hay diferentes tipos de gerentes y diferentes tipos de líderes. Si... líderes y gerentes son cosas distintas. En el campo de los gerentes, hay gerentes que son controladores minuciosos y operadores del día a día de todas las funciones, aquellos que no quieren que nada se les salga de control y que no confían en nadie. Estos son los micro-gerentes. También los podríamos llamar micro-gestores, después del término "micro-managers"

Estas son 10 señales de que usted está lidiando con; o trabaja para un microgerente.

1. Pide revisar la ortografía de sus propuestas comerciales.
2. No lo deja reunirse con un cliente si el no está presente, o no deja enviarle correos salvo que vayan a través de el.
3. Le pide que "de ahora en adelante" lo copie en todos los correos que usted envía.
4. Tiene una secretaria que tiene una A-Z (un gran folder) con todas las facturas, ordenes, remisiones y cuanto formato existe "para tener un registro escrito"
5. Es un legislador harry potter, enviando constantemente una política vía e-mail. Nunca se reúne a explicarlas (pues asume que todo el mundo las entiende) y no se ha puesto a pensar que van a ingresar nuevas personas que nunca vieron estos correos.
6. No vulnera una política así sea sentido común, ni la modifica así sea necesario. Evitará cualquier cambio mientras sea necesario
7. En una reunión de estrategia.... saca el presupuesto - siempre se pregunta porque no está llegando al presupuesto... pero rara vez tiene una estrategia (prioridades  + objetivos + indicadores + metas)
8. Le ha dicho expresamente que está ahí para "manejar el status-quo"! (considere renunciar si esto le sucede!)
9. Audita cada uno de los recibos de su informe de gastos - peor aún, no le justifica el almuerzo en el aeropuerto.
10. Nunca se ocupa de la causa raíz, siempre está aplicando el efecto band-aid a todo. Esto es porque como le encanta lo pequeño, nunca crea un "sistema" para resolverlo.

Estoy seguro que quien lea esto podrá agregar algo a la lista! Los micro-gerentes (no voy a decir si son malos o buenos); si voy a decir que inhiben el crecimiento, porque cada vez que las cosas se comienzan a salir de las manos, echan para atrás. Y no tener un foco en crecimiento... bueno, eso tiene varios problemas que escribiré en otro post. Pero les cuento el mas obvio: Nadie quiere trabajar para una compañía que no vaya a crecer!

Nota: Esta es otra ilustración hecha por Felipe Urquijo del que será "el gerente" en el libro.

Confundiendo antiguedad con experiencia

Tengo un amigo! Es un gran ejecutivo, que ha ocupado diferentes cargos en un grupo empresarial colombiano. Su mas reciente asignación fue liderando la integración con una compañía americana, la cual fue adquirida por su grupo. Adicionalmente, está terminando su Executive MBA en una de las top 10 del mundo. Es de verdad sobresaliente en todo sentido!

Mi amigo acaba de volver a Colombia. Y se topó con otra anomalía del sistema al involucrarse en el proceso de búsqueda de trabajo. Al ver su hoja de vida, muchas compañías lo llamaron para importantes cargos. No tengo duda que el podría asumirlos y hacer un gran trabajo. Pero al llegar a las entrevistas, le ofrecieron cargos menores por su edad! Las personas que lo entrevistaron, que eran mayores, confundieron su experiencia con su antiguedad, una clara señal de un sistema caido! La experiencia, innovación, conocimiento es lo que cuenta... no la antiguedad. El seniority es importante, pero esto es diferente.

Dejenme decirlo así: Es muy diferente tener 10 años de experiencia a tener 1 año de experiencia 10 veces!  Mi amigo tiene 10 años de experiencia.

Las compañías se equivocan y pueden contratar a alguien que lleve haciendo la misma cosa siempre. Y saben que, probablemente esa persona hizo eso todo ese tiempo porque no tenía las competencias para enfrentar retos mas grandes o no estaba preparado para hacerlo. Por el contrario, hay otras personas que pasan por diferentes retos  y llegan mas rápido. Depronto alguna vez también oyeron la frase de David Ogilvy "el que trabaja 16 horas al día, llega 2 veces más rapido que el que trabaja 8". No es que todas las personas sean "workaholics" es que hay personas genuinamente enfocadas en realizar varias cosas en corto tiempo.

Y sorpresa, esta confusión de antiguedad y experiencia pasa con algunos niveles de las organizaciones donde ciertos gerentes se volvieron parte de un sistema obsoleto y ahora están protegiendo su zona de comfort. De hecho, me hace reflexionar sobre la definición de un burócrata "alguien que controla un sistema"! y no quiere que nadie se meta en el o lo cambie.

Conclusión: La antiguedad no debería ser un factor para escoger a alguien. La capacidad de cambio, aprendizaje y la experiencia si. El seniority es diferente y esto se puede evaluar en situaciones de resolución de problemas, pero no hace ningún sentido descalificar a un gran profesional porque le faltan canas.

Nota: Esta es otra ilustración hecha por Felipe Urquijo del que será "el gerente" en el libro.