Se Nos Cayó El Sistema

SNCES eBook - De sobrevivir a prosperar, las 10 cosas que un empresario necesita saber

El código de las empresas del tercer mundo es sobrevivir! El código de las empresas del primer mundo es prosperar! Si usted va a hacer el salto de vivir en el día a día, de vivir “llevado” a convertirse en una organización capaz de tener éxito y generar valor económico de verdad, usted necesita leer este eBook.

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El PDF es de libre distribución bajo una licencia de Creative Commons. Reenvielo a amigos, colegas, empresarios u otros interesados.

Nota> Esto va valiendo unos 10 posts, así que nos vemos en Abril.

Las 3 prioridades de Google

El modelo de Google se basa en 3 prioridades estratégicas:

Adoptar las plataformas abiertas
En vez de reinventar la rueda o adoptar los estándares mas costosos, Google se "rinde" ante lo abierto. Google no cree en los circuitos cerrados (como Apple, Microsoft). Opera con plataformas libres, kits de desarrollo y otras herramientas que son de libre disposición y cuyas mejoras pueden ser propuestas por cualquiera.

Dejar las decisiones a la sabiduría de la multitud
En Google no hay expertos, pues las decisiones que toma una multitud con información siempre son mejores que las decisiones de un experto. James Surowiecki cambió muchas cosas cuando escribió "The Wisdom of Crowds" eventualmente diciendonos a todos que el emperador no tiene ropa y que dejarle todas las deciciones a un gerente es un acto de locura. Así que en Google no opera así. Todo funciona en equipos, toda la gente vota que productos tienen posibilidades de lograrlo o no y en general opera la sabiduría colectiva.
Nota: Nunca he escrito un post sobre The Wisdom of Crowds o los "Decision / Prediction Markets" pero si usted no ha leído este libro se está perdiendo el concepto que ha lanzado dinámicas como crowdsourcing, wikinomics, etc...

Tratar a los empleados como dioses
Recursos humanos suele ser tratado como una función de soporte. Pero es el primer proceso misional de Google. Como he escrito en este blog ya casi 10 veces: "Reclutar es el 90% de dirigir". Gente bien escogida, bien remunerada - es gente leal y productiva. Google entiende esto por esto le robo el mejor capital a Microsoft (quien siempre ha dicho que su ventaja competitiva es reclutar). La ventaja de ellos hoy en día es sin dudas la capacidad de reclutar y retener el mejor talento.

Las prioridades estratégicas de esta compañía son el punto de partida de toda su estrategia. De ahí se desprende todo. No es coincidencia que Google haya sido conmbrada la compañía más innovadora según Fast Company.

Simplicidad

La gente le tiene miedo a la simplicidad, porque necesitan sentir que un tema es mas complejo de lo que parece!

Si todo fuera tan facil, entonces los trabajos de muchos se verían en supuesto riesgo. La gente tiene miedo de ser eliminada, de ser irrelevante y por esto convierte las cosas que son simples de entrada en temas complejos. Eventualmente adaptan los sistemas a su propia complejidad, convirtiéndose en los únicos capaces de manejarlos.

Estrategia es algo simple, hacer una cadena de valor también. Estas son cosas que en un par de hojas pueden quedar expresadas. Pero la gente hace planes estratégicos de 200 hojas (no entiendo la lógica detrás de hacer algo que nadie va a leer).

Esta es la época de "menos es mas", la epoca donde por la cantidad de información disponible lo simple corta a través del ruido de un modo mas efectivo.

En su día a día si usted va a hacer un reporte de proyecto, que tenga 1 hoja. Si tiene que hacer el brochure de su compañía, que tenga 3. Si tiene que reunir a su gente, haga una reunión al grano con acciones de 30 minutos, no se reuna 2 horas a concluir que toca hacer otra reunión.

Corte el exceso! mantenga las cosas simples!

Albert Einstein decía: "Any intelligent fool can make things bigger and more complex. It takes a touch of genius and a lot of courage to move in the opposite direction."

Otra MUY mala idea que ha perdurado!

Hace un tiempo escribí un post sobre "malas ideas que han perdurado". Entre ellas la de "mas vale malo conocido que bueno por conocer". Recientemente recordé otra.

Hace unos años tratamos de fusionar una compañía pequeña con otra compañía pequeña en un proyecto personal. Las compañías tenían productos complementarios, el mercado tenía buena perspectiva de crecimiento, todo se veía bien. Depronto, en un golpe inesperado, el dueño único de una compañía dijo "prefiero ser cabeza de ratón que cola de león"

Este fue el argumento para tumbar una fusión entera y evadir una sociedad que hubiera generado un negocio de mayor escala. Pero la mala idea, otra noción cultural de que solos podemos y solos vamos contra el mundo, impidió la transacción.

Uno de los posts mas importantes (a mi juicio) que escribí el año pasado es el de "Micro Fusiones y Adquisiciones". Las compañías tienen que pasar de modo "supervivencia" a modo "prosperar" y la única manera de hacer esto es creciendo. Y para crecer no tiene que ser orgánico, existen las fusiones y adquisiciones. Y el "middle-market" o el mercado medio está virgen para consolidación - si solo sus propietarios pudieran superar la tara mental de asociarse para prosperar.

"Prefiero ser cabeza de ratón que cola de león" es una mala, una MUY mala idea. Significa que la persona quiere sobrevivir o mantener el status-quo. Hay personas a las que esto les parece bien y eso es respetable. Pero en el ambiente empresarial nadie quiere invertir, trabajar para, o estar asociado con el status-quo. Aquellos con esta idea sobre crecimiento deberían considerar el alcance a otros recursos que trae asociarse y pensar que no es la asociación lo que les molesta, sino la perdida de control.

"Selection Bias" y Gas Natural con su "mejor servicio"

Selection Bias es un distorsión de evidencia que surge de la manera como se recolectan los datos en un análisis estadístico. A veces se le llama efecto de selección y consiste por lo general en que los datos que se recolectan no dejan ver toda la pelicula, o se comparan contra no toda la población.

Hace un par de días "la gente" calificó a Gas Natural como el mejor servicio público. Siendo el afectado directo de "La estrategia del Agua Fría" y su continuación, tengo que aseverar que hubo "selection bias" en esta encuesta. Y las razones son las siguientes.

La encuestra mide la disponibilidad del servicio (como dice el artículo). También mide cada cuanto se corta, el tiempo de disponibilidad de funcionamiento del gas (la luz se va pero el gas no), o la facilidad para pagar el servicio. Pero en la cadena de valor de distribución de gas hay temas de instalación, operación, distribución, mantenimiento. La encuesta no solicita evidencia de la parte post-venta, de mantenimiento u otras actividades que deben están involucradas. El diseño de la encuesta tiene "selection bias"

La encuesta no incluye medidas como: Costo total del servicio (incluyendo nuevos equipos que deben ser instalados por "regulación"), tiempo de usuarios para atender a Gas Natural (como las voladas de la oficina para ir a  recibir a la gente del gas), o el número total de estafas registradas (los noticieros famosamente registraron casos de funcionarios recomendando cambios donde no había lugar a ellos).

Así que Gas Natural puede ser el servicio público de mejor disponibilidad (al fin de al cabo la pipeta está en la casa no?) pero me voy a recostar en el "thin slice" en la "tajada delgada" utilizando mi caso como evidencia de que si a usted le toca bañarse con agua fría, pagar en efectivo por mejoras no requeridas y volarse de su oficina para ver la instalación anual... está lejos de ser el mejor servicio.

Mis respetos (nuevamente) van para el gerente de planeación estratégica de Gas Natural, que ha utilizado el "selection bias" para que Gas Natural sea la No. 1, algo que seguro hace que mas gente le de la bienvenida a este servicio - y algo que hace que ellos puedan explotar la "Estrategia del Agua Fría" aún mas. Felicitaciones!

El Sistema: Paso 1 – La Estrategia

Vamos a comenzar este año con una serie de 5 pasos para construir El Sistema. Primer paso> Estrategia. Siendo simples, estrategia es lo que separa a un ganador de un perdedor. En términos de arquitectura, es un conjunto de prioridades, objetivos, indicadores, metas, iniciativas e hitos. Ya había escrito hace un tiempo un post  sobre como se arma esta arquitectura, aunque lo voy a actualizar.

Prioridades Estratégicas: Defina las 3 cosas (si máximo 3) que son críticamente importantes para su negocio. Crecimiento? Gente? Calidad? Contracción? Ponga en una o 2 palabras cual es cada una de las prioridades y limítelo a 3. Esto le dará el tono a lo que su organización busca conseguir. Recuerde que lo dificil de estrategia es escoger que NO hacer (los famosos trade-offs) así que llegar a solo 3 grandes temas puede tomar tiempo y discusión. Al final del ejercicio usted debería tener sus 3 prioridades estratégicas.
Ejemplo: Las prioridades estratégicas de Hewlett Packard en la época de Carly Fiorina eran
“Aspiration and Unification”, “Consolidation and Integration” y “Leverage and Leadership”

Objetivos Estratégicos: Objetivos es lo que usted logra. A lo que le pone un chulo! Lo logre o no lo logre! Los objetivos son en texto, escritos. No son en números (esas son las metas). Los objetivos se deben desprender de las prioridades. Por ejemplo si su prioridad es crecimiento, un objetivo puede ser algo mas puntual como “penetrar el mercado X” o su su prioridad es contracción, un objetivo puede ser “racionalización de activos productivos”. El número ideal de objetivos está entre 8-12. Deje claro en una matriz a que prioridades estratégicas responden (y si, puede ser a mas de una).

Los objetivos es con lo que uno se evalúa a final de año. Lo logramos o no lo logramos. Para seleccionarlos usted va a necesitar armarse de muchos datos. Por ejemplo, si decide desarrollar un producto o entrar a un mercado, todas estas cosas necesitan venir soportadas. Pero el objetivo debe ser un tema grande que englobe varias iniciativas y que usted pueda evaluar a final de año si lo logro o no.

Indicadores: Los indicadores son las métricas que están asociadas a los objetivos. Únicamente debería tener métricas que estén ligadas a los objetivos. LA CLAVE es que las métricas deberían ser balanceadas, pues hay métricas de resultado y métricas de proceso. Ventas totales, o costos totales por ejemplo… son métricas de resultado - ya que la plata se vendió o gastó y usted no puede hacer nada al respecto. Pero hay métricas como “tiempo logístico total” que están asociadas al proceso y si pueden ser afectadas la me. Balancee la mezcla y deje por fuera las métricas que no esten midiendo si usted está logrando los objetivos.

Si usted no define métricas entonces usted vivirá en el proceso de medición de cumplimiento del presupuesto, pero lo único que estará logrando es eso… el presupuesto a toda costa descuidando el logro de objetivos importantes (temas de gente, tecnología, etc…)

NOTA METODOLÓGICA: Si usted va a hacer este ejercicio bajo una filosofía de Balanced Scorecard, entonces ponga los objetivos en un mapa estratégico (asociados a cada una de las 4 dimensiones del BSC) y ponga los indicadores también de esta manera (asociados a las dimensiones). Después puedo escribir más sobre esto.

Metas: Las metas son el valor numérico que usted le asigna a un indicador. Si su indicador es ventas y usted quiere vender US$ 100 millones, entonces esa es la meta. Las empresas confunden metas y objetivos todos los días, pero son como peras y manzanas. La clave de las metas es que deben venir ligadas con lo que dice el presupuesto, para que no tenga que llevar los indicadores y el presupuesto a al reunión (solo los indicadores).

La otra clave es que las metas necesitan tener 3 niveles, el mínimo aceptable, la meta esperada y el nivel de superación de expectativas. Esto porque va a ser necesario compensar el desempeño excepcional (y castigar el desempeño subpar) en la dimensión de gente.

Iniciativas: Viene finalmente la parte que a la mayoría de la gente mas le gusta. Los proyectos que la empresa va a emprender para hacer toda la estrategia realidad. Muchas compañías hacen esto primero y de los objetivos de los proyectos arman los objetivos estratégicos, esto es un error.

Solo cuando se tienen los objetivos, indicadores y las metas es posible armar el portafolio de proyectos (por eso la categoría se llama PPM – Project Portfolio Management). La clave es entonces buscar proyectos que tengan objetivos comunes, contribuyan a mejorar los indicadores diseñados y puedan tangiblemente ayudar a cumplir una meta.

Este es el momento de tomar la decisión mas dura de todas! La de matar ese proyecto que lleva 5 años ahí entre el tintero y nadie sabe ni porque se está haciendo. Mire si está alineado, si no mátelo. Las iniciativas por supuesto deberían contribuir a lograr los objetivos, de lo contrario no deberían existir.

Hitos: La gerencia de proyectos es un proceso no un evento. Nadie tiene el tiempo durante el ejercicio de planeación estratégica de planear todo el proyecto (los involucrados, riesgos, tiempos, recursos, etc…) así que la solución es dejar claros cuales son los hitos. Es decir, en cada trimestre (o escoja su temporalidad favorita) cuales serán las salidas puntuales que se verán. Habrá algo instalado? Algo realizado? Algo construido? Alguien contratado? Para cada proyecto se deben diseñar hitos puntuales que le transmitan a la gerencia que en efecto el proyecto se mueve.

Si los hitos no se dejan, entonces la gerencia se entera [generalmente] al final que el proyecto funcionó o no funcionó – demasiado tarde.

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Esto es lo que compone una estrategia, lo demás es carreta. Con seguridad que usted va a tener que tener muchos datos para soportar lo que decida poner (por ejemplo si uno de sus objetivos es perseguir un mercado o desarrollar un producto), pero deje todos los gráficos y demás en un anexo. Póngalos al final, pero resuma todo eso de manera elegante en los objetivos, métricas, metas, iniciativas, hitos.

Si usted no lo quiere hacer así los efectos incluyen: Todo el mundo tiene prioridades diferentes, hay muchos objetivos, hay mediciones de resultado pero no indican si se logra la estrategia, hay proyectos pero todos van por su lado...y mi favorita... los proyectos son un misterio de gestión triple E.

Su plan estratégico debería tener máximo 6 páginas, una para cada tema mencionado. Usted puede hacerlo de 200 si quiere, pero nadie lo va a leer y mucho menos entender. Esto es de las cosas MAS difíciles de superar de las organizaciones - pensar que tienen que hacer un plan de 200 hojas para que se vea importante. Si no me quiere hacer caso, hágalo a su manera y a final de año ponga un comentario a este post para ver si le funcionó. Si no tiene problema dejándose ayudar de alguien que ya ha hecho esto como profesión, siga este post.

Notas adicionales sobre este ejercicio:

• NO debe ser top-down… hecho por la gerencia asumiendo que la gente lo va a comprar, implementar
• Debe ser hecho por un grupo diverso de gente, si usted lo hace por pura gente que son espejos o "hombres si" del jefe, no van a llegar a ningun lado.
• No debe ser realizando en una burbuja, hay que ir a la planta, a campo a ver que es factible.
• Debe ser factible tendiendo en cuenta los recursos disponibles
• Debe estar alineado. Si alguien mete una métrica que no tiene nada que ver con un objetivo, una iniciativa (proyecto) que no contribuye a ningún objetivo, etc… entonces el proceso se rompe
• Las iniciativas deben buscar enfrentar una dimensión externa (clientes, mercado, industria) o una dimensión interna del sistema (tecnologias, proceso, estructura)

Micro Fusiones y Adquisiciones

Llevamos un par de años con el tema de las microfinanzas. Y microfinanzas como categoría se adueñó del concepto de microcréditos, no obstante creo que aquí hay espacio para hablar de micro fusiones y micro adquisiciones.

Hace unas semanas estuve visitando la feria de Expoartesanías en Bogotá, Colombia. Esta feria ocurre cada año y es uno de los eventos mas espectaculares de comercio por su diversidad, creatividad y originalidad. Pero también es la representación del entorno empresarial colombiano y subdesarrollado en general. De compañías con grandes ideas pero sin un sistema (procesos, estrategia, tecnologías, etc…) para pasar de la supervivencia al crecimiento.

Y lo que más me impactó es que la pieza clave de conocimiento que necesitan estos empresarios es conocer mas sobre Fusiones y Adquisiciones. En el mundo desarrollado, una empresa como cualquiera de las que expusieron, crea un gran producto, registra su marca y posiblemente una patente y gana un mercado. Más tarde viene otra compañía de artesanías de similar o mayor tamaño y le propone que se fusionen o le propone comprarla. Y lo hacen porque el mundo desarrollado tiene un foco en crecimiento (por esto "comen" compañías) y no un foco en supervivencia (matar al otro).

La gente que crea los negocios en los entornos desarrollados está dispuesta a vender y también hay compradores con hambre de llevar sus operaciones a nivel global. Fusionarse y adquirir es parte del día a día de los negocios.

Quisiera decir que se necesita crear la arquitectura de una micro-fusión o micro-adquisición que permita a estas compañías crear movimientos de capital y agrandar sus operaciones. Sicha arquitectura pérmitiría a estas compañías pequeñas registrar sus activos intangibles, determinar bien su mercado y tener opciones de salida del negocio. Creo que sobran bancas de inversión para crear esto y explotar las opciones de fusiones y adquisiciones en la base de la pirámide.

Arriba tome una foto de una compañía de jabones (Passiflora). Esta compañía estaba al lado de otra compañía de jabones (Lotto). Hacen un producto que para un comprador inexperto (yo) es idéntico. Y entonces el diferenciador es el precio salvo que haya rotura de stock de algo puntual en uno de los proveedores. Pero es interesante porque hace unos años Passiflora no existía y Lotto era dominante. Y con seguridad que Lotto no ha pensado en adquirir a Passiflora o fusionarse con ellos, y con toda la razón. Con toda la razón porque probablemente Passiflora es un negocio creado para sobrevivir, no para crecer y como tal, no tiene un sistema. Es decir no tiene procesos documentados, una tecnología importante o activos intangibles como marcas o patentes que le sean atractivos a otras empresas para comprarlos.

Bajo este status-quo estos negocios seguirán iguales siempre! Compitiendo por precio, sin ningún tipo de movimiento de capital y cada año verán llegar otro Passiflora que entra a competir porque "alguien me dijo que lo de los jabones era un negociaso"... no porque "el negocio de los jabones vale X millones de pesos". De cualquier forma, cada año ingresará un competidor nuevo (esto se evidenciaba en el pabellón de juguetes de niños) y sin movimiento de fusiones y adquisiciones el único cambio vendrá de las empresas que se quiebren o decidan no ir a la feria.

Y si usted ha ido a esta feria, es evidente como cada año surge un nuevo competidor que hace figuras de juguete similares al vecino, o jabones, o telas similares. Comienzan a quedar pocas compañías innovadoras y en el largo plazo estas serán imitadas - después de todo el mundo subdesarrollado es de imitación.

Así que la base de la pirámide también necesita movimiento empresarial y los bancos de inversión necesitan crear una opción para que estas compañías se puedan integrar y así construir capital para expandirse mas allá del stand de 5x5.

Clara Caldas

Creo que voy a dedicar esta semana a hacer posts sobre empresarios que se destacan. Empresarios que hacen un producto o prestan un servicio, pero son excepcionales y sus productos generan comentarios y tienen ese factor "wow". Recientemente tuvimos que conseguir un regalo original para un matrimonio y fue asi como encontramos a Clara Caldas - claracaldas2000@yahoo.es

Clara Caldas fabrica sillas de teatro restauradas. Utilizando técnicas propietarias para restaurar el metal y rehaciendo el tapizado de la silla en cuerina (colores incluyen blanco, negro, gris, rosado, verde, de pepas, mate o brillantes (charolina) y muchos otros). Por un precio razonable por algo tan memorable y original, Clara desarrolla su creación y la despacha puerta a puerta.

Así que mientras todo el mundo regala una bandeja de plata, nosotros regalamos una silla de teatro. La gente va a hacer un comentario (un remark) cuando la vea, y le van a decir a otra persona, y a otra, y a otra, etc.... Todo porque da de que hablar. Y todos esos comentarios tienen el potencial de convertirse en ordenes para Clara (siempre y cuando ella tenga un sistema para procesarlas)

Esto deja o confirma la lección de que el mercadeo va en el producto. Clara no hace publicidad, pero yo, como muchos otros, comento sobre este producto por su originalidad, diseño u otra característica. Usted debería estar haciendo lo mismo en su departamento de mercadeo.

Eso si, el sistema necesita mas empresarios como Clara.

Nancy Gonzalez

Ayer me tope con un descubrimiento fantastico. Si usted ha visto la pelicula "The Devil Wears Prada", seguramente recuerda una escena donde la protagonista llega a un restaurante a reunirse con sus amigos y comienza a regalarles mercancía que ella recibe gratis por su trabajo. Entre todo lo que regala depronto dice "The new Nancy Gonzalez" y saca una cartera de piel de culebra azul que desvela a toda la mesa.

Nancy Gonzalez es Colombiana. Es la creadora de una empresa en Cali, Colombia que emplea a 250 personas y crea bolsos y carteras de pieles de la mas alta calidad y prestigio. Sus clientes son los retailers de mas alto nombre en USA como Bergdorf Goodman, Saks, Neiman Marcus, etc... No vende ninguna cartera en Centro o Sur América (es su estrategia y hay que respetarla) y tiene una de las marcas mas poderosas de la categoría de bolsos y carteras en el mundo.

Es la prueba de que si usted quiere superar al sistema tiene que pensar en grande. Lo interesante de este post es la cantidad de empresarios anónimos (por escogencia por supuesto) que hay en las economías subdesarrolladas. La prueba de que la gente quiere y puede mas, pero el sistema no da para tanto. Muchos deben haber escuchado hablar de Miguel Caballero (el empresario que hace ropa a prueba de balas) quien maneja una estrategia similar.

Así que si usted tiene una gran idea, es capaz de crear la mas alta calidad, piense en grande. Considere arbitrar para encontrar las ventajas de producción que le puede ofrecer Colombia pero considere un mercado con poder adquisitivo mayor.

Nail & Bail vs. Land & Expand

La mayoría de temas de este blog están ligados a la necesidad de cambiar. Es decir, estamos haciendo algo y hay que cambiarlo. Pasar del punto A al punto B. Dejar el queso viejo, para coger el queso nuevo. Abandonar el pasado para darle la bienvenida al futuro. etc...

Y el tercer mundo necesita uno de esos cambios más que es esencial. Es migrar de la filosofía de "clavar" al otro a la filosofía de "expandir" la relación con el otro. El primer esquema se conoce como "Nail & Bail" (Clavar e Irse y el segundo se conoce como "Land & Expand" (Obtener y Expandir). Dejenme contarles mas

Nail & Bail
La filosofía de negocios solía no ser win-win. Yo busco mi mayor beneficio a toda costa, incluso si significa acribillar al otro. Todavía hay muchas compañías que hacen esto, quieren "clavar" a un proveedor o un socio de negocio para obtener un beneficio de corto plazo y luego salir corriendo. También sucede con socios de negocios. Si no es evidente que esto no es adecuado, déjenme recordarles que "los amigos van y vienen, pero los enemigos se acumulan".

Todas esas "clavadas" comienzan a generar una reputación y la gente para de hacer negocios con aquellos que se manejan dentro de esta filosofía. Adicionalmente, en un mundo incrementalmente conectado y que depende de las recomendaciones y la validación personal, este tipo de personas son identificadas fácilmente.

Pero lo importante es que esto simplemente no es de largo plazo. Explotar todos los recursos de otro quiere decir que usted no construirá algo de largo plazo y siempre estará en una lucha con esta persona, luego con la siguiente, y la siguiente. Es un proceso de nunca acabar.

Land & Expand
En contraste, está la filosofía de "Land & Expand", donde la gente busca la famosa relación gana-gana, pero mas importante busca construir algo a largo plazo. Yo puedo ahcer algo gana-gana... pero solo una vez. Aquí es necesario invertir en seguimiento y en la calidad de la relación.

Pero OJO: Hay algo que también puede ser muy peligroso aca. Las compañías latinas tienen la mala práctica de entrar a un cliente a toda costa! Dicen... démosles el menor precio , que una vez adentro, podemos compensar. Esto es una MUY mala idea.... La razón es que lo que le da el derecho a mantenerse dentro de un cliente es hacer un buen trabajo y si usted cobra muy por debajo de sus precios, entonces no va a poder brindar esa calidad y su cliente lo va a cambiar. Yo veo esto casi todos los días.

Así que si un cliente le dice "déme un precio bueno para que entre a trabajar con nosotros" usted le contesta "si le doy ese precio no puedo cumplir sus expectativas y usted no va a tener ninguna razón para contratarme después!"

Así que: El sistema necesita más gente entando a trabajar con clientes y personas con un foco de largo plazo y expansión PERO no a costa de entrar en condiciones negativas que impidan brindar buena calidad.