Se Nos Cayó El Sistema

SNCES eBook - De sobrevivir a prosperar, las 10 cosas que un empresario necesita saber

El código de las empresas del tercer mundo es sobrevivir! El código de las empresas del primer mundo es prosperar! Si usted va a hacer el salto de vivir en el día a día, de vivir “llevado” a convertirse en una organización capaz de tener éxito y generar valor económico de verdad, usted necesita leer este eBook.

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El PDF es de libre distribución bajo una licencia de Creative Commons. Reenvielo a amigos, colegas, empresarios u otros interesados.

Nota> Esto va valiendo unos 10 posts, así que nos vemos en Abril.

Micro Fusiones y Adquisiciones

Llevamos un par de años con el tema de las microfinanzas. Y microfinanzas como categoría se adueñó del concepto de microcréditos, no obstante creo que aquí hay espacio para hablar de micro fusiones y micro adquisiciones.

Hace unas semanas estuve visitando la feria de Expoartesanías en Bogotá, Colombia. Esta feria ocurre cada año y es uno de los eventos mas espectaculares de comercio por su diversidad, creatividad y originalidad. Pero también es la representación del entorno empresarial colombiano y subdesarrollado en general. De compañías con grandes ideas pero sin un sistema (procesos, estrategia, tecnologías, etc…) para pasar de la supervivencia al crecimiento.

Y lo que más me impactó es que la pieza clave de conocimiento que necesitan estos empresarios es conocer mas sobre Fusiones y Adquisiciones. En el mundo desarrollado, una empresa como cualquiera de las que expusieron, crea un gran producto, registra su marca y posiblemente una patente y gana un mercado. Más tarde viene otra compañía de artesanías de similar o mayor tamaño y le propone que se fusionen o le propone comprarla. Y lo hacen porque el mundo desarrollado tiene un foco en crecimiento (por esto "comen" compañías) y no un foco en supervivencia (matar al otro).

La gente que crea los negocios en los entornos desarrollados está dispuesta a vender y también hay compradores con hambre de llevar sus operaciones a nivel global. Fusionarse y adquirir es parte del día a día de los negocios.

Quisiera decir que se necesita crear la arquitectura de una micro-fusión o micro-adquisición que permita a estas compañías crear movimientos de capital y agrandar sus operaciones. Sicha arquitectura pérmitiría a estas compañías pequeñas registrar sus activos intangibles, determinar bien su mercado y tener opciones de salida del negocio. Creo que sobran bancas de inversión para crear esto y explotar las opciones de fusiones y adquisiciones en la base de la pirámide.

Arriba tome una foto de una compañía de jabones (Passiflora). Esta compañía estaba al lado de otra compañía de jabones (Lotto). Hacen un producto que para un comprador inexperto (yo) es idéntico. Y entonces el diferenciador es el precio salvo que haya rotura de stock de algo puntual en uno de los proveedores. Pero es interesante porque hace unos años Passiflora no existía y Lotto era dominante. Y con seguridad que Lotto no ha pensado en adquirir a Passiflora o fusionarse con ellos, y con toda la razón. Con toda la razón porque probablemente Passiflora es un negocio creado para sobrevivir, no para crecer y como tal, no tiene un sistema. Es decir no tiene procesos documentados, una tecnología importante o activos intangibles como marcas o patentes que le sean atractivos a otras empresas para comprarlos.

Bajo este status-quo estos negocios seguirán iguales siempre! Compitiendo por precio, sin ningún tipo de movimiento de capital y cada año verán llegar otro Passiflora que entra a competir porque "alguien me dijo que lo de los jabones era un negociaso"... no porque "el negocio de los jabones vale X millones de pesos". De cualquier forma, cada año ingresará un competidor nuevo (esto se evidenciaba en el pabellón de juguetes de niños) y sin movimiento de fusiones y adquisiciones el único cambio vendrá de las empresas que se quiebren o decidan no ir a la feria.

Y si usted ha ido a esta feria, es evidente como cada año surge un nuevo competidor que hace figuras de juguete similares al vecino, o jabones, o telas similares. Comienzan a quedar pocas compañías innovadoras y en el largo plazo estas serán imitadas - después de todo el mundo subdesarrollado es de imitación.

Así que la base de la pirámide también necesita movimiento empresarial y los bancos de inversión necesitan crear una opción para que estas compañías se puedan integrar y así construir capital para expandirse mas allá del stand de 5x5.

Gestionando el Fraude y la Corrupción

Uno de los temas más críticos que impacta cualquier sistema es la corrupción. La corrupción es la causa raíz del subdesarrollo, por mas vueltas que se le quiera dar. Cada año se publica el "Global Economic Crime Survey" y recién lo estuve leyendo y quería compartir varias cosas interesantes con ustedes.

El perfil de una persona que comete fraude es el siguiente

• Hombre  (79%)
• Empleado de la compañía (60%)
• Educado en Universidad  (47%)
• Gerente dentro de una compañía  (47%)
• 31 a 40 años de edad  (32%)

El fraude se da cuando se da la intersección de tres factores: Oportunidad  + Incentivo + Racional. Cuando convergen estas 3 cosas hace sentido cometer un fraude (en la mente de quien lo comete)

Segun el estudio aquí están los principales temas:

Motivos para cometer un fraude
• “Necesitaba la plata”
• “El soborno o incentive era demasiado tentador”
• “Tenía miedo de perder mi trabajo si no llegaba al presupuesto” 

Justificaciones para cometer un fraude
• “Tenía la intención de pagarlo de vuelta”
• “Uno no puede hacer negocios acá sin pagar y todos lo estaban haciendo”
• “Lo hice por el bien de mi equipo”

Sin embargo las compañías constantemente piensan que contratan gente honesta ("nunca podría ser uno de nosotros". Pero el estudio dice que la mayoría de individuos miente con la motivación apropiada, y que el tono que pone la gerencia dicta si la gente será o no honesta. Y cuando se da el fraude, este tiene una ruta específica:

Una cosa lleva a la otra
• Irregularidades contables comienzan a crecer dentro de cierto tipo de entorno corporativo
• Comienza con la presión
• Comienza pequeño
• Comienza con áreas borrosas de reportes financieros (donde no se reporta)
• El fraude crece con el tiempo
• Es una calle sin salida

Y tiene unas áreas de mayor vulnerabilidad
• Estados financieros y libro diario/mayor
• Ventas y Cuentas por Cobrar
• Recibos de caja
• Desembolsos de efectivo y cuentas por pagar
• Inventario y Activos Fijos
• Reservas y mesadas
• Tecnologías de información

Para identificar el fraude, el estudio propone mantenerse al tanto de unas banderas rojas alrededor de 5 dimensiones: La compañía, la gerencia, los empleados, las transacciones y los proveedores

Compañía
• Políticas contables que dependen mucho del juicio de gerentes o son muy agresivos (recuerden la política contable de Mark to Market de Enron)
• Benchmarks difieren significativamente de los de la industria
• El flujo de caja de la operación no tiene nada que ver con las utilidades reportadas
• Crecimiento indisciplinado con adquisiciones/Periodos prolongados de éxito (todo el mundo se equivoca)
• Cambios significativos e inusuales en clientes y proveedores
• Carencia de políticas y procedimientos documentados (la dimensión de procesos del sistema)
• Hay una división o subsidiaria aislada del staff general corporativo

Gerencia
• Venta de acciones de la compañía a un tercero
• Salida repentina de personal clave de la organización
• Relaciones y credibilidad con clientes, proveedores u otros terceros van en caída
• Control centralizado sobre los reportes financieros
• Demoras y problemas en obtener información  pedida a la gerencia o a los empleados
• El gerente está realizando funciones operativas
• No disposición de la gerencia para reportar hechos criminales de robos

Empleados
• Cambio en circunstancias personales
• Vivir mas allá de los medios
• Intereses de negocios externos
• Rara vez toma vacaciones o toma vacaciones muy cortas
• Insatisfecho o frustrado con su trabajo
• Relación demasiado cercana con proveedores

Transacciones
• Cartas anexas a contratos o tratos "por el ladito"
• Transacciones con falta de documentación, aprobación formal o sin un propósito de negocio claro
• Transacciones son registradas al final del periodo de reportes o periodo contable
• Entradas de libro diario hechas por personas que rara vez hacen estas actividades de registro
• Memos de crédito excesivos, compras, activos dados de baja, etc.

Proveedores
• Facturas de proveedores con numeración consecutiva
• Facturas de proveedores sin detalles, sin impuestos, sin direcciones o con direcciones incorrectas
• Falta de incorporación de evidencia
• Facturación total con despacho parcial
• Créditos excesivos
• Pagos duplicados
• Fotocopias como documentos oficiales
• Compras a proveedores no autorizados en listas
• Quejas de proveedores

El fraude y su solución (el control interno) son un habilitador general del sistema! Se necesita darle atención especial a este tema.

Gestión Triple E

En su compañía hay una serie de iniciativas que están andando a todo momento. Estas iniciativas estratégicas hacen parte del plan estratégico de la organización; y los jefes siempre quieren saber como va el avance de las iniciativas.

Y entonces cuando pasan por los puestos de trabajo, o se encuentran con los responsables, los jefes preguntan "como vamos con X!". X puede ser lanzar un nuevo producto, crear un nuevo servicio, renovar un proceso... pero generalmente es algo peludo. Y entonces la gente contesta con la Triple E - "Estamos En Eso".

Estamos En Eso realmente quiere decir, hemos hecho algunos avances ordenados o desordenados, en nuestro tiempo libre, pero no lo suficiente o con el suficiente rigor para dar un porcentaje de avance, indicar como se ha mejorado un indicador, o saber como está contribuyendo cuantitativamente a las metas de la organización. La gestión Triple E no le sirve a los gerentes, pues la gestión no es un evento (sorpresa: no logramos el proyecto 6 meses después), la gestión es un proceso de ajuste constante.

Ya hemos establecido que nuestro entorno [subdesarrollado] no valora la medición, por eso usamos criterios cualitativos de evaluación como opiniones y no hechos. Las compañías que si lo hacen, pues su sistema probablemente no está caído. La Triple E es uno de esos criterios cualitativos, y hay que aterrizarla.

La próxima vez que alguien le conteste "EEE" NO le de garrote, lo mas probable es que su compañía no tiene los mecanismos de seguimiento para este tipo de iniciativas El mecanismo incluye fijar unos objetivos claros, los indicadores de como se va a medir el avance (tiempo, costo, especificación, beneficios), y los hitos a lograr. Si en su caso esto no existe, siéntese con la persona a definir claramente esto. De pronto se da cuenta que la iniciativa no tiene lugar dentro de la organización, o de pronto le organiza la mente a la otra persona. De cualquier forma, la gestión Triple E no lleva a ningún lado salvo que se organice con avances reales.

Si la persona no se quiere sentar a organizarlo, entonces si exija que le muestren cuantitativamente como va el avance, y llevelos a que contesten con acciones puntuales y no a que contesten Triple E.

Esto es MUY importante!!!

El jefe de una compañía del tercer mundo se levanta un día cualquiera. Se acuerda de algo que es MUY IMPORTANTE. Generalmente puede ser crítico, un cambio en un proceso, la necesidad de acotar un riesgo o la importancia de comunicar una lección aprendida. Llega a la oficina y comienza a ecribir lo que quiere que toda la empresa sepa y haga... y lo pone en un e-mail.

Compone su e-mail, pone a toda la empresa en la lista de destinatarios y voilá! Está hecho! Se fue el email. Este era un tema crítico y acaba de ser comunicado vía e-mail.

Vaya entonces (de verdad, haga este ejercicio) donde su jefe y pregúntele lo siguiente:

1. Armó el mensaje? - Si... va a contestar el jefe
2. Envió el mensaje? - Si... va a contestar el jefe
3. Lo recibieron? - No se.... supongo va a contestar el jefe. Acto seguido llama a IT
4. Lo leyeron? - No se... supongo que la gente lee los e-mails que yo envío
5. Lo entendieron? - No se... supongo que lo escribí de una manera clara.
6. Lo transmitieron? - No se... supongo que la gente se reune con su gente para pasar este tema tan importante.
7. Lo implementaron? - No se!

Dígale entonces a su jefe: "Estos son muchos NO SE para algo que usted considera tan importante." Bono: Si usted tiene un jefe meticuloso, dígale que está contestando no se al (5/7) 70% de las preguntas

Las compañías que utilizan esta práctica tienen su sistema caido. Hacen el clima y después preguntan porque está lloviendo. Este mail va a quedar a la altura del correo SPAM del día que ofrece Viagra por 9.99. Va a quedar por fuera del inbox de nuevas personas que ingresan a la compañía.

En general, nada importante debería ir en un email. Las compañías del primer mundo - en contraste - por eso tienen mecanismos como los "lunch & learn", "town hall meetings", "business breakfasts" y cuando evento con el fin de conectarse con la gente a transmitir las cosas críticas. Así que: No ponga nada importante en un e-mail. Haga reuniones relampago, MBWA (Management By Walking Around), Utilice el papel, cite a reuniones relámpago, arme un almuerzo de intercambio experiencial, etc... Pero no use el e-mail para comunicar las cosas que son importantes.

El sistema necesita mas interacción cara-a-cara, mas mecanismos para congregar gente alrededor de los temas críticos; y menos mecanismos para que la gente se la pase frente a un computador.

Póngase en desacuerdo!

Una de las características claves de los sistemas de gestión de las compañías del tercer mundo es la debilidad para trabajar en equipo. Aceptar debilidades, cumplir tiempos, compartir objetivos y otros elementos son característicos de trabajar en equipo. Esto está inventado ya... pueden consultar el post sobre las 17 leyes del trabajo en equipo.

Recientemente he observado un fenomeno. La gente ha comenzado a confundir trabajar en equipo con asentir a todo. Es decir, en reuniones, sesiones de trabajo, o cualquier otro ejercicio grupal, la gente evita disentir y rápidamente se pone de acuerdo para evitar el conflicto; asociando trabajar en equipo con evitar conflicto. Evitan la fricción creativa para evitar la fricción en general. Nadie se quiere meter en una pelea o en un debate leve; menos si es con una hembra-alpha.

Y bueno, este post es para dejar en claro que "Si todo el mundo está de acuerdo con usted, es una perdida de tiempo" (gracias Mark Cuban). Una reunión donde todo el mundo está de acuerdo con el jefe, nadie habla y todos asienten... no sirve para nada. Las decisiones en general se deberían terminar tomando por consenso, que quiere decir que no todos están de acuerdo pero todos están dispuestos a vivir con las consecuencias.

Recién observé este fenómeno en un par de reuniones. Un gran jefe plumablanca estaba abiertamente equivocado. Varias personas dentro de la reunión lo sabían, pero para evitar una pelea, todos se mantuvieron callados. Solo al final, uno de ellos habló y dijo abiertamente "consideremos por un minuto la posibilidad de que eso no sea así, sino en vez...." fué una manera creativa de no poner el problema en el jefe, sino en la situación en general. Acto seguido, se desató una discusión... que con tiempo y acción trajo una conclusión adecuada. Pero esta persona se tuvo que armar de coraje durante horas para siquiera retar el status-quo impuesto por su jefe, el cual nadie retaba para evitar una disputa.

El sistema necesita mas gente que no esté de acuerdo! La gente como uno no le dice a uno cuando se equivoca - soprendentemente muchas personas contratan a personas que sean como ellos para evitar este tipo de conflictos.

Más Info interesante: http://hbswk.hbs.edu/item/5746.html

El arte de señalizar vías latinoamericanas

En el blog de Jaime Nariño encontré estas divertidas imagenes, tomadas en Bogotá en la Av. 127 la semana pasada.

"Notese que la nueva señal se instaló detras de la anterior"

¿Por qué ocurre algo como esto?Las razones pueden ser varias:

• Negligencia:

  que no les importe que la señal no se vea (Aquí el problema es la gente, los operarios, supervisores y/o jefes)
• Normatividad: Existe una norma que obliga a ubicar las dos señales allí, y además obliga a que cada señal este ubicada en un poste con determinadas caraterísticas, pero no especifica que hacer en caso de necesitarse dos señales en el mismo sitio (El problema entonces serían los Procesos, pues la normativa debe ajustarse, y no al estilo de estilo de Harry Potter).
• Deficiente Control: La señalización de la vías es un proceso que requiere control. El encontrar dos señales instaladas en el mismo sitio, una tapando a la otra, puede signficar deficiente control del proceso, en cualquiera de su etapas, desde la planeación, la ejecución y la verificación final, pues el hecho es que se planeó la instalación de la señal, se realizó y ahi esá aun, nadie en ninguna de las etapas ha identificado todavía que se necesida realiza una ACCIÓN CORRECTIVA (Recuerdan el famoso ciclo PHVA - Planear - Hacer - Verificar - Actuar?).

Supongamos, y asi lo quisiera creer, que la causa de la instalación de esta señal no es negligencia ni tampoco el cumplimiento de normatividad aburda, si no que hay problemas con el proceso.

El Sistema debe ser coherente con el entorno, por lo tanto la entidad encargada de la señalización de las vías debería tener un inventario detallado y actualizado de las señales de tránsito instaladas, su ubicación, estado físico en que se encuentran, etc. para así poder determinar las necesidades de sus usuarios, dar cumplimiento a la normatividad, y GESTIONAR ADECUADAMENTE EL SISTEMA.

Algunas posibilidades para evitar este tipo de situaciones serían:

• Procesos y Procedimientos claros de instalación de señales de tránsito.
• Inventario de las señales instaladas con Sistemas Goe-Referenciados.
• Lista de chequeo para la instalación de señales.
• Lista de chequeo para verificación de calidad posterior a la instalación de señales, que diligencia el supervisor o interventor.
• Un poco de sentido común, entre los involucrados (todos) en la instalación, que detecte la situación (active la alarma) y El Sistema puede gestionar la contigencia, aprendiendo de la situación para evitar que se repita nuevamente.

Vía Thoughts, words & facts.

Ivan Landsberg: Las empresas familiares necesitan un mejor sistema

El pasado miercoles 25 de Abril, Ivan Landsberg, el reconocido consultor de empresas familiares, estuvo en Colombia dictando una conferencia sobre mejores prácticas y elementos esenciales de gobierno en las empresas familiares. La conferencia fue absolutamente reveladora en muchos aspectos.

En este caso, el "sistema" para las empresas de familia es la necesidad de un protocolo familiar y una estructura de gobierno que gestione la diferencia de mundos entre propietarios, familiares y trabajadores. La ausencia de un protocolo formal y organismos de gobierno como la asamblea familiar, el consejo familiar, la oficina familiar y la junta directiva inhabilita a una organización familiar para operar con mecanismos formales, controlados y sostenibles.

Durante la sesión fué evidente que MUY POCAS de las compañías que asistieron tenían estos mecanismos en sitio. No tienen un sistema! De hecho... una de las empresas expositoras "bandera" todavía no tenía un consejo de familia o un protocolo familiar.

Aquí compartimos algunas de las revelaciones:

• Es necesario gestionar la diversidad de perspectivas entre Propiedad, Negocio y Familia
• Quien controla el capital es quien direcciona los comportamientos
• Los latinos somos "caciquistas" por naturaleza, entonces la gestión tiende a estar en manos de un cacique.
• En el tiempo, esto puede llevar a que no se puedan procesar todas las decisiones y el mecanismo de decisión se descalabre.
• En las empresas donde Marido y Mujer son el emprendimiento - estos Copreneurs - pueden enfrentar retos significativos para no dejar que el poder sobre el negocio se refleje en el pdoer sobre la relación.
• El enemigo de la continuidad es la sorpresa. La transición o la sucesión debería ser un proceso, no un evento.
• Equifinality: Hay muchas maneras de lograr el mismo resultado
• El fedback es turbio en las empresas familiares, nadie le dice a los jóvenes que se equivocan; y así terminan confirmando los estereotipos.
• No hay nada más práctico que una buena teoría - Kurt Luning
• Consenso: Una decisión con la que no todos necesariamente están de acuerdo, pero todos están dispuestos a vivir con sus consecuencias
• Las generaciones que heredan necesitan considerarse "stewards" o "custodios" del patrimonio. Realmente no son los dueños, lo están custodiando para futuras generaciones.
• 2/3 de las empresas no llegan a la segunda generación, del 1/3 restante el 10% llegan a la 3ra generación.
• En algunas situaciones, la entrada de conyuges cuestiona la autoridad piramidal
• La familia le inyecta propósito y mística al negocio!

Conclusión: FAMILIAS! CREEN SU SISTEMA DE SUCESIÓN Y GOBIERNO! Desarrollen su protocolo familiar y pongan en sitio los mecanismos de gobierno. Si no, la estadísticas están totalmente en su contra y probablemente no verán el patrimonio llegar a la segunda o tercera generación. No será culpa de los herederos.... sino de la generación de ahora por no crear un sistema!

Si no saben a quien llamar, llamen a Andrés Rico, Director de Family Business Network (www.fbn-i.org) en Colombia al (1) 7576694. Nota... la familia más exitosa del evento (Carvajal) es miembra de FBN.

Los peajes podrían mejorar su sistema

El sistema de peajes es una organización que quizá ha tenido muy poca o cero innovación en los últimos años. Durante el tiempo que otros paises han creado peajes automatizados con monedas o sensores automáticos, el sistema Colombiano de peajes se rehusa a cambiar.

En semana santa se hace evidente el impacto que tiene no cambiar. Por supuesto, el costo lo pagan los clientes. Esta es la foto del trancón o el "taco" para aquellos que regresaron de Los Llano orientales de Colombia hacia la capital por la vía principal.

Al sistema de peajes se le cayó el sistema, por varias razones.

• El sistema de peajes necesita una mejor estrategia, esto quiere decir plantear prioridades, objetivos e iniciativas que los lleven a cambiar.  Hacer siempre lo mismo trae el mismo resultado.
• Podrían estar utilizando un mejor sistema [de tecnología]. Por ejemplo ez-pass, donde las personas prepagan sus peajes por internet y pasan rápidamente por un carril.
• Podrían mejorar los procesos de su sistema, por ejemplo, haciendo que carros con peajes prepagados pasen por un carril y carros sin prepagado por otro carril. Esto necesitaría señalización clara desde varios metros atrás.
• Podrían ser consistentes en la operación de su sistema. Algunos camiones se escapan y crean bloqueos en toda la carretera.

Igual de increible a la voluntad de no cambiar es la aceptación de los consumidores o clientes que aceptan que  las cosas "siempre han sido así" - lo cual es la definición de un paradigma. No en todas las semanas santas tiene que haber trancón en los peajes.

Inteligencia Artificial "Artificial"

En febrero el científico Jim Gray se perdió en el mar y Amazon puso a disposición de la búsqueda su sistema "Mechanical Turk" en el cual se le paga a la gente por completar tareas simples que para los computadores son dificiles. La tarea consistía en analizar millones de imagenes satelitales para identificar algo que pudiera ser el bote del científico.

La iniciativa global se llamó www.helpfindjim.com

Jim Gray aún no ha sido encontrado, pero este modelo de negocio es otro claro ejemplo del poder de Web 2.0, apalancando el uso de colaboración masiva!

El sistema necesita mas colaboración masiva para funcionar! Hay diversos posts en este blog hablando sobre las herramientas de Web 2.0 hasta Wikinomics.

Muchos pasos se han dado desde el proyecto SETI (Search for ExtraTerrestrial Intelligence) en el cual se compartía potencia de computo para analizar información de los radiotelescopios. Este fué uno de los primeros ejemplos de colaboración masiva para lograr un objetivo común. Para los que tengan alguna tarea que poner a hacer a millones de personas en el mundo o para los que quieran probar para ganarse unos dólares, la página es: http://www.mturk.com/mturk/welcome

Amazon llama esto Inteligencia Atificial Artificial.