Se Nos Cayó El Sistema

SNCES eBook - De sobrevivir a prosperar, las 10 cosas que un empresario necesita saber

El código de las empresas del tercer mundo es sobrevivir! El código de las empresas del primer mundo es prosperar! Si usted va a hacer el salto de vivir en el día a día, de vivir “llevado” a convertirse en una organización capaz de tener éxito y generar valor económico de verdad, usted necesita leer este eBook.

Haga click aquí o sobre la imagen para descargar el PDF (440k).

El PDF es de libre distribución bajo una licencia de Creative Commons. Reenvielo a amigos, colegas, empresarios u otros interesados.

Nota> Esto va valiendo unos 10 posts, así que nos vemos en Abril.

10 personas sin las que puedo vivir

Estas son 10 personas sin las que yo podría vivir... probablemente sin las que muchas organizaciones podrían vivir.

1. La que cuando se calienta por un problema comienza todas las frases con “con dios como mi testigo…”
2. El que llega a una reunión donde todo debería estar listo y dice “la idea es que” den vez de “el análisis dice que”
3. El que concluye de una reunión de la cual debía salir una acción que “tenemos que hacer otra reunión para definir que es lo que vamos a hacer”
4. El que dice “si yo tengo el instructivo del proceso, pero no lo he leido”
5. El que dice “yo tengo mi propia base de datos” porque no le gusta la de la empresa – o mas bien no ha querido ir al entrenamiento para aprender a usarla.
6. El que cuando tiene un proyecto de gran importancia dice “contratemos unos practicantes”
7. El que dice “ojalá nos ganemos ese negocito” y no toma ninguna acción sino rezar
8. El que dice “mándeme otra factura porque la metí en un cajón y ya hicimos el cierre y no se la podemos pagar”
9. El que dice “no fresco, yo no voy al entrenamiento, yo cacharreo y le hago” y luego comete todos los errores, reinventa la rueda y le hace perder el tiempo a todo el mundo.
10. Cualquier persona que trabaje en una compañía que se sienta al lado de uno en un avión y le dice “deberíamos hacer una alianza o un negocito”

bienvenidos comentarios para los siguientes 10

La persona equivocada para la tarea equivocada

Como he dicho en varias oportunidades, uno de los placeres de escribir este blog es que la lista de ridiculeces corporativas del tercer mundo nunca se acaba. Por favor lean esta historia de una gran compañía en Colombia.

Una importante empresa estaba emprendiendo un gran proyecto de renovación tecnológica. El tipo de proyecto que implica diseñar procesos, implementar un gran aplicativo  y pasar por un ejercicio de cambio organizacional grande. Cambiar un gran sistema puede ser como cambiarse el corazón.

El proyecto tenía 2 co-directores. El primero de ellos liderando los temas técnicos y el segundo liderando los temas de cara al negocio. Un día resulta que hay que ir a un seminario de capacitación de temas técnicos a USA. El seminario es para aprender cuales son los principales retos de seguridad en la implementación. El candidato obvio para ir a esto es el que lidera los temas técnicos, pues además de tratarse de su tema, el habla ingles mientras que el otro director no.

Pero luego sale un genio y menciona que hay un posible problema de retención con el candidato no técnico. Este segundo director está considerando dejar la empresa y hay que retenerlo. Entonces que hacen estos genios? Mandan al candidato 2 al seminario en ingles – el no habla ingles – durante un par de días para que “viaje y descanse” y así hacer algo sobre el problema de retención.

Por supuesto que a su regreso el director no le pudo explicar nada a su compañero técnico y el viaje fue en vano para el beneficio del proyecto. Como consecuencia, el director técnico cometió una cantidad de errores en la implementación del modulo generando un retraso de 3 meses en un proyecto de 15 meses por no haber ido al seminario el. Después de terminado el proyecto se dan cuenta que en el material que el director trajo del seminario estaban todos los temas, pero no se habían transmitido.

Esta es otra historia que representa lo absurdo que puede ser el tercer mundo. Si querían querido retener al segundo director, denle la plata del viaje en efectivo o mándenlo de vacaciones… pero no lo manden a un seminario poniendo en jeque el proyecto. Esos 3 meses de atraso costaron mas que enviar uno al seminario y al otro de vacaciones con toda la familia.

Es un ejemplo de un sistema caído donde no hay ideas para retener a alguien, donde no hay prácticas de gerencia de proyectos que blindan este tipo de situaciones ridículas, y donde se demuestra que en el tercer mundo no se siguien reglas como poner la persona adecuada para la tarea adecuada.

Por esto es que uno no escribe nada en piedra... o en tinta!

Esta es la foto de Paul Croft. Paul es un trabajador que vive en Nueva Zelanda. Durante 3 años estuvo involucrado en un "proyecto" personal para hacerse un tatuaje del mago Dumbledore (de Harry Potter) en su espalda con la cara del mago y los nombres de sus hijos. Y hace unos meses J.K. Rowling (la autora de Harry Potter) afectó el mundo de Paul al revelar que Dumbledore era gay. De ninguna manera es este un post en contra de las preferencias de algunas personas, pero el impacto para Paul fue importante. Los amigos se le burlaban en el trabajo, lo desinvitaron de las reuniones de padres de familia, y hasta lo agredieron físicamente.

Este es el mejor ejemplo que he podido encontrar este año de varias cosas:

• Si usted se mete en un proyecto de mas allá de 6 meses, téngalo por seguro que el mundo va a cambiar suficiente como para hacer su proyecto obsoleto. J.K. Rowling le cambió la vida a este personaje en un minuto, lo mismo pasa con los proyectos de las organizaciones. Esos 3 años implementando un sistema que nadie usa para saber que se puede hacer con una hoja de calculo? Recuerden a Paul Croft.
• Si usted lo pone en tinta... lo va a tener que quitar con Laser. Perdon por lo obvio, pero ahí está intrínseco lo que quiero decir. Entre mas tiempo se gaste poniendo algo dentro en la fibra de una organización, mas tiempo y dinero le cuesta removerlo. Así que mantenga un set de reglas, guías o normas flexibles... nada que necesite un Laser.
• No lidie en extremos. Cierto, hoy a usted le puede encantar Dumbledore, o una filosofía de ventas, o un objetivo estratégico. Pero usted y su organización van a cambiar. Depronto en 10 años lo que a usted le gustaba está fuera de contexto, es anacrónico, etc.. En 10 años, todo cambia y usted tiene que cambiar. Como se ve Paul en 10 años con este tatuaje? igual que como se ve usted con ese sistema de IT basado en Cobol en su organización.

Así que bueno, creo que hice la tarea de ser lo más gráfico posible!

Una Historia de Consultores...

Un pollito un día tuvo la desgracia de quebrarse una patita. Muy triste, muy dolorido andaba el pollito con su patita rota. Le aconsejaron las aves del corral que fuera a ver al Búho, que había estudiado en universidades extranjeras y como tenia un MBA, servía a los animales en calidad de  consultor.

Fue, pues, el pollito a ver al búho, y le contó su accidente, y cómo por tener rota la patita sufría mucho y tenía problemas para andar.

- "Mire usted, joven gallináceo -le dice solemnemente el búho-. Es obvio que el quebranto sufrido en su extremidad inferior afecta severamente su capacidad motriz. En tres o cuatro días diseñaré para usted un programa o plan que le permita reestructurar sus capacidades y resolver su problemática en forma integral".

De todo eso, lo único que entendió el pollito fue que debía regresar después del cuarto día. Llegó al quinto, y el búho lo estaba ya esperando.

- "He estudiado su caso –dice el búho-, y he llegado a la siguiente conclusión: por ser usted un bípedo, al quebrarse una de sus dos patas su movilidad se redujo al 50 por ciento. Esa es una reducción muy radical, que lo afecta hasta llegar casi al rango de la minusvalía. Caso muy diferente sería si en vez de pollo fuera usted un ciempiés. En efecto: si teniendo cien patas se quebrara una, su movilidad se reduciría solamente en un uno por ciento, y no en un cincuenta como es el caso actual. La solución para su problema, y para evitar casos futuros, es que se convierta usted en ciempiés".

Al pollito le pareció excelente aquella sugerencia. Salió muy contento de la oficina del búho consultor. Pero de pronto se detuvo. La solución, era cierto, consistía en volverse ciempiés. Pero ¿cómo convertirse en ciempiés? Volvió pues con el sabio consejero y le dijo:

- "Señor búho: le agradezco el brillante consejo que me dió. Convirtiéndome en ciempiés resuelvo mi problema. Pero ¿cómo hago para convertirme en ciempiés?"

-"¡Ah! -responde el búho con mucha dignidad-. Yo soy consultor, la solución ya se la di, jovencito. Cómo aplicarla es su problema"...

La historia, es un viejo chiste de consultores, no se su origen exacto o autor.La Imagen es de AQUI.

Good - Cheap - Fast

Ya hace bastante tiempo recibí por e-mail el texto de un anuncio que puede aplicar a casi cualquier negocio, la traducción sería:

Realizamos tres tipos de trabajo:
El RÁPIDO, el BUENO y el BARATO
(Se pueden escoger dos a la vez)
El Rapido y Bueno no sera Barato.
El Barato y Bueno no sera Rapido.
El Rapido y Barato no sera Bueno.

Sin embargo, esta esla primera vez que veo el anuncio en una fotografía. (Vía Tip o’ the Day).

Al márgen de lo simpático y tremendamente real que pueda ser el aviso, me hace recordar la definición de Gerencia de Proyectos del PMI:

“Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”

Y ¿cuáles son es esos requerimientos que el Gerente de Proyecto debe satisfacer? Sencillo, solamente que el trabajo se realice:

• De acuerdo con las Especificaciones
• Conforme al Presupuesto
• En el Tiempo acordado

Es decir, el Gerente de Proyecto TIENE  que hacer que se cumplan las 3 características.

Gestión Triple E

En su compañía hay una serie de iniciativas que están andando a todo momento. Estas iniciativas estratégicas hacen parte del plan estratégico de la organización; y los jefes siempre quieren saber como va el avance de las iniciativas.

Y entonces cuando pasan por los puestos de trabajo, o se encuentran con los responsables, los jefes preguntan "como vamos con X!". X puede ser lanzar un nuevo producto, crear un nuevo servicio, renovar un proceso... pero generalmente es algo peludo. Y entonces la gente contesta con la Triple E - "Estamos En Eso".

Estamos En Eso realmente quiere decir, hemos hecho algunos avances ordenados o desordenados, en nuestro tiempo libre, pero no lo suficiente o con el suficiente rigor para dar un porcentaje de avance, indicar como se ha mejorado un indicador, o saber como está contribuyendo cuantitativamente a las metas de la organización. La gestión Triple E no le sirve a los gerentes, pues la gestión no es un evento (sorpresa: no logramos el proyecto 6 meses después), la gestión es un proceso de ajuste constante.

Ya hemos establecido que nuestro entorno [subdesarrollado] no valora la medición, por eso usamos criterios cualitativos de evaluación como opiniones y no hechos. Las compañías que si lo hacen, pues su sistema probablemente no está caído. La Triple E es uno de esos criterios cualitativos, y hay que aterrizarla.

La próxima vez que alguien le conteste "EEE" NO le de garrote, lo mas probable es que su compañía no tiene los mecanismos de seguimiento para este tipo de iniciativas El mecanismo incluye fijar unos objetivos claros, los indicadores de como se va a medir el avance (tiempo, costo, especificación, beneficios), y los hitos a lograr. Si en su caso esto no existe, siéntese con la persona a definir claramente esto. De pronto se da cuenta que la iniciativa no tiene lugar dentro de la organización, o de pronto le organiza la mente a la otra persona. De cualquier forma, la gestión Triple E no lleva a ningún lado salvo que se organice con avances reales.

Si la persona no se quiere sentar a organizarlo, entonces si exija que le muestren cuantitativamente como va el avance, y llevelos a que contesten con acciones puntuales y no a que contesten Triple E.

Entrevistando en este siglo!

En Hollywood dicen... "Reclutar es el 90% de dirigir"!

Pregúntele a una gran compañía como Google, Microsoft, GE cual es su ventaja competitiva y seguro les contestan...reclutar. Y hoy quiero hacer una reflexión (larga) sobre el tema.

Reclutar tiene que ver con como mido la calidad intelectual, analítica, personal, etc... de las personas que voy a contratar. Reclutar gente buena va a hace rla diferencia en la gestión... así como hac ela diferencia en la dirección en Hollywood. Estuve recordando unas entrevistas hace no mucho. Me pareció increible que me hicieran una prueba de Rorschach, la famosa prueba de las manchas . Y me pareció increíble porque esto es algo que fue inventado en 1921. Estamos seleccionando gente utilizando una técnica de casi 100 años de antiguedad. En este campo ha habido poca innovación y si la hay las compañías no la aplican.

Investigando más sobre el tema, encontré un excelente artículo en Business 2.0 sobre como algunas compañías están probando las capacidades analíticas de sus prospectivos empleados. Uno de los mejores casos es el de Google que pone problemas computacionales en direcciones en internet escondidas, para ser resueltos por los entrevistados. Después me entere que en una entrevista al ingeniero promedio le ponen un problema de nivel MENSA (si la asociación de genios) y esperan que la gente lo resuelva en el acto.

El artículo de Business 2.0 discute como poner a prueba las capacidades analíticas de la gente, haciendo preguntas como "cuantas pelotas de golf caben en un bus" o "si usted es del tamaño de una moneda y está en una licuadora, como se sale?" Me recordó un amigo que para entrar a una banca de inversión hace unos años le hicieron las siguientes preguntas:

• Usted tiene 9 diamantes idénticos en color, tamaño. Pero un diamante pesa menos que el resto... es imposible saber a simple vista. Y tiene una balanza normal (dos platos a lado y lado que estan en equilibrio si las dos cargas pesan igual) y solo dos intentos para pesar diamantes. Como saca EL diamante que pesa menos?
• Usted tiene dos cuerdas, son de diferentes longitudes y grosores. Pero cualquiera de las cuerdas se demora 60 minutos en quemarse si usted la prende por un extremo. Como calcula que han transcurrido EXACTAMENTE 45 minutos?

Todo esto para decir que el sistema necesita hacer mejores pruebas y tener un sistema de reclutamiento mas robusto. No voy a entrar en el debate de si la prueba de Rorschach es adecuada o no, pues hay métodos, sistemas y escritos de gran antiguedad que no pierden vigencia (La Biblia por ejemplo), pero si voy a alegar que  el sistema necesita pruebas mas robustas para seleccionar personas con iniciativa y habilidades analíticas y no personas que necesitan ser comandados y controlados.

Y preguntarle sobre la hoja de vida y que "le cuenten" como se comportan bajo estres no es suficiente. Hay que ponerle a la gente casos, problemas analíticos y pruebas de inteligencia. Y bueno, consegui una de esas pruebas (aquí siempre se dan soluciones). Se llama "el juego de la balsa" y es una prueba que hacen a personas en Japón cuando los van a contratar. Denle un intento. La próxima vez que vayan a contratar a alguien, pídanle que la resuelva... debajo de la prueba están las reglas. 

Haga click en el círculo azul para comenzar. Para mover la gente haga click sobre ellos y haga click sobre el poste pequeño al otro lado del río para mover la balsa con personas. ESTA PRUEBA SI SE PUEDE HACER.... aquí el pantallazo de que si es posible!

1. Todos tienen que cruzar el río
2. Solo 2 personas a la vez en la balsa
3. El padre no se puede quedar con ninguna de las hijas si no está presente la madre
4. La madre no se puede quedar con ninguno de los hijos si no está presente el padre
5. El ladrón (camisa rayada) no se puede quedar con ningún miembro de la familia si el polícía no está presente
6. Solo el padre, la madre y el policía saben operar la balsa

Errores de negocios: Mis 20 favoritos

Bueno he armado mi lista de mis 20 equivocaciones [de negocios] favoritas históricas. Todas dejan importantes lecciones, Realmente no están en ningún orden en particular... AL FINAL INCLUI MIS FAVORITOS DE COLOMBIA!

El sistema necesita más gente comunicando los errores, a veces nos sentimos tentados a barrerlos debajo del tapete y la gente vuelve y los comete por falta de afrontarlos.

1. Gente - Decca Records le dice NO a Los Beatles:
Después de hacerle el casting a dos bandas en 1962, el "visionario" Dick Rowe de Decca Records firma al grupo "Brian Poole and the Tremeloes" en vez de a Los Beatles. Le dice al gerente de Los Beatles (Brian Epstein): “No nos gusta su sonido; los grupos de guitarras están out” Oops. Bueno...Rowe mantuvo su trabajo— y se reivindicó después firmando a los Rolling Stones.
Lección: Tome un riesgo... si la embarra use ese conocimiento la segunda vez. O como dicen los paisas... al perro no lo capan dos veces.

2. Gente - Warren Buffet no es aceptado en Harvard Business School
El tercer hombre mas rico del mundo (Slim, Gates, Buffet) no fué aceptado en HBS. En vez terminó yendo a Columbia. Recientemente debieron llamar a cobrarle esto a alguien cuando Buffet hizo un regalo de US$ 100 millones a su alma mater.
Lección: Es buena idea entrevistar a la gente, hay gente que se ve mal en el papel, pero son líderes con potencial y vice-versa.

3. Gente - Ross Perot se va de IBM
Ross Perot hace su cuota de ventas de un año en IBM en las primeras DOS semanas. Cuando va y le pregunta a su jefe si le pagan mas si vende mas - y su jefe contesta no - pasa la carta de renuncia. Funda EDS (Electronic Data Systems) y la vende por varios billones años mas tarde a GM.
Lección: Si hay un consultor en gestión humana que lea esto, esta es la tesis favorita para vender un sistema de compensación variable para retener estrellas.

4. Gente - Tom Peters es despedido de McKinsey & Co.
Hablemos de no saber gestionar el talento creativo. El dueño del concepto de "En busca de la excelencia" fue despedido de la Firma de servicios profesionales mas prestigiosa del mundo; y la que más importancia le da al conocimiento. Tom Peters ha sido desde entonces un adalid de excelencia, rigor intelectual, mercadeo y muchos otros temas.
Lección: Hay talentos creativos en diferentes organizaciones, pero un creativo en el status-quo se ve fuera de control.

5. Gente - Long-Term Capital Management:
El famoso fondo de cubrimiento lleno de superestrellas, incluyendo 2 ganadores de premio Nóbel. Que pasa cuando uno maneja US$ 4.8 en recursos y está apalancado 25 a 1? Desastre... eso fue lo que ocurrió con Long-Term Capital Management (LTCM) que había desarrollado un método de comprar y vender instrumentos financieros basados en modelos históricos. El modelo no predijo el default de deuda de Rusia en 1998 y todo se fue abajo; incluidos US$1.9 billones de los socios. El libro de Roger Lowenstein - When Genius Failed cuenta esto muy bien.
Lección: Ojo con los expertos, en vez apalanque la sabiduría de la multitud (Gracias Surowiecki).

5. Estrategia - La toma de Chrysler "sin aguero"
Daimler-Benz adquiere por US$38 billones a Chrysler. El artista de Jürgen Schrempp hace desaparecer todo le valor en casi una noche. Su más notable movida es lograr que toda la gerencia de Chrysler e vaya después de prometerles trato equitativo, quitarles el poder y manejar todo desde Alemania. Esto realmente fue un shock cultural entre alemanes y americanos.
Lección: Haga "due diligence humano" en una transacción.

7. Estrategia - Los cigarrillos Premier
Los famosos cigarrillos que no echan humo. R.J. Reynolds crea un cigarrillo que se calienta en vez de prenderse y los "fumadores" inhalan aire caliente saborizado. Tres cuartos de las personas en grupos de pruebas dicen que no necesitan ese producto. La traducción de una prueba de consumo en Japón literalmente dice que los cigarrillos "saben a mierda" Perdida total: $325 millones - hay una película muy buena llamada Barbarians at the Gate que muestra este caso.
Lección: Antes que un producto usted necesita un mercado.

8. Estrategia - Santander Compra Patagon.... y se los devuelve.
Muy pocos conocen esta historia! Patagon era la empresa .com de mostrar, un "broker" de finanzas personales para latinos en línea. Sus dueños se lo venden al grupo Santander por una cifra superior a US$ 100 millones de dólares durante el boom. Abajo se van las punto-com y los fundadores se la recompran a Santander por unos US$ 6 millones.
Lección: No se desvíe de su core, menos a los ojos de un "boom".

9. Estrategia - Fox le deja el licensiamiento de Star Wars a George Lucas:
Cuando George Lucas convence a 20th Century Fox de hacer Star Wars, Fox pensó que era un buen trato: Lucas dirige por solo US$150,000  y le dan los derechos de las siguientes películas y al merchandising; Fox no tenía un departamento de merchandising y por eso no parpadearon. Haber firmado el contrato con esa cláusula es el equivalente de haberle entregado un cheque a Lucas por US$1 billón.
Lección: Licenciamiento es el negocio del futuro! el que tiene los derechos tiene la propiedad intelectual para ser explotada.

10. New Coke explota!
Este es de mis favoritos. Fue un riesgo calculado. En los 80's, por la segmentación del mercado de colas y la guerra de las colas (todos se acuerdan del Reto Pepsi), el CEO Roberto Goizueta da el visto bueno para modificar la fórmula secreta. En Abril 1985 sale el New Coke con resultados desastrosos. Que salió mal?  “Las pruebas de sabor no miden la fuerza de la marca" dijo Ambar Rao - profesor de Marketing de Washington University. "En las investigaciones, no estaba incluído el hecho de que suplantarían a la Coca Cola original. Uno no conoce la fuerza de una marca hasta que la gente se tiene que imaginar un futuro sin ella." El proyecto muere rápidamente y en solo tres meses reintroducen Coca Cola Classic. Reafirmaron el equity de la marca y convirtieron esto en victoria.
Lección: Si una gran marca la embarra, hay mucho equity para poder traerla de vuelta, pero hay que hacerlo rápido.

11. Estrategia - IBM le da un regalo de cumpleaños a Bill Gates
En 1981, después de 13 años de pelea con el Department of Justice sobre su monopolio en el mercado de "mainframes", IBM abraza el sistema operativo de microsoft—MS-DOS—pero decide NO adquirir los derechos exclusivos de licenciamiento. Esta falta de iniciativa y visión le da el derecho a Microsoft de distribuir su OS a competidores, lo que lleva al surgimiento de Microsoft y le cuesta millones a IBM. Lección: No diga tanto que NO!

12. Estrategia - Apple no licencia su sistema operativo
Apple ha comprobado que uno puede tener gente mas creativa y mejor producto, pero si la estrategia es mala.... no es el líder. En los 80's Apple era el líder de la industria de los PC. En los 90's estaba dando perdidas. Apple se puso proteccionista, no licenció su sistema operativo y se metió dentro de una burbuja como dicen. Los directores de IT no se le midieron al circuito cerrado de Apple (el mismo que aplican hoy con itunes+ipod) y en vez se fueron por software disponible para cientos de compañías... otro regalo para Microsoft. Lección: Manejar circuito cerrado es difícil a menos que exista algo verdaderamente diferenciado.

13. Estrategia - Xerox y el PC:
Muchos de estos desastres ocurren cuando la ansiedad de actuar por parte de las compañías es mayor a su habilidad para predecir el futuro. PERO... Xerox vió el futuro y lo ignoró. Su gente en PARC diseño la interfaz gráfica, la impresora laser y el PC. Inventaron el computador en red!!!!! PERO... ya habían invertido US$ 1 billón en una compañía llamada SDS y finalmente hacían era copiadoras. Estaban enfocados en dar utilidades y utilidades en el día a día, en cumplir para cada trimestre. PERO el proceso creativo y de investigación y desarrollo.... ese si no funciona por trimestres. Finalmente, mataron las inversiones y no capitalizaron la innovación.
Lección. Hay veces uno trabaja tan duro que no tiene tiempo para hacer plata!

14. Tecnología - Si va a contratar outsourcing, limpie su computador de porno
El nuevo CEO de un banco Ingles contrata a HP para hacer todo el outsourcing de IT. Acto seguido, HP inspecciona todos los computadores con software especial, incluyendo el del CEO. Encuentran cantidades alarmantes de pornografía y el CEO debe renunciar.
Lección: NO GUARDE PORNO EN EL COMPUTADOR DE SU OFICINA!

15. Procesos - China es el principal exportador de jugue.....de plomo!
Después del gran boom Chino, todos los que hicieron outplacement de sus plantas de producción aprenden una dura lección. Que en el tercer mundo no hay tal cosa como un proceso de control de calidad. La prueba? Millones de juguetes pintados con una pintura con niveles de plomo tóxicos. La recolección de juguetes continúa y va costando millones.
Lección: Si usted piensa meterse en las grandes ligas, asegúrese de tener los procesos de calidad en sitio para no terminar ahorcándose (literal--- QEPD el gerente que se suicidó)

16. Tecnología - Airbus A380, todo por un pedazo de software
Porque realmente está demorado el Airbus A380?, este post lo describe, todo por un pedazo de software. Un equipo diseña el cableado en 3 dimensiones y otro equipo en 2 dimensiones, luego intercambian madrazos porque los diseños no encajan! Una lección para todos los micro-gerentes que quieren tener todo en Excel.
Lección: Llame a su contraparte y pregúntele... que software van a usar? Pero a veces las superestrellas si..... ehhhh....

COLOMBIA

17. Estrategia, Estructura, Tecnología, Procesos - Ola se olvida de riesgo y calidad
A comienzos del siglo 2000 se forma la nueva compañía Ola - Colombia Movil. Su CEO procede a contratar sin misericordia, a comprar tecnologías de todo tipo y se pone en la tarea de crecer sin tener en cuenta si pueden brindar el servicio con calidad (riesgo y calidad). Venden mas celulares de los que la red soporta, de los que los puntos de atención atienden y de los que la gente necesita. Incluso (es cierto y no lo han probado), venden por debajo de los precios del mercado (Es cierto porque en economías subdesarrolladas el peor escenario generalmente es cierto). Usuarios cancelan por falta de servicio, por planes llenos de mentiras y esto lleva a  la compañía al rojo profundo. Su CEO es despedido y la compañía vendida al mejor postor.
Lección: No se trata solo de vender, se trata de vender rentablemente y nunca olvide si va a poder brindar un servicio con calidad después de llenarse de ventas. Vender es fácil... vender bien es lo que es difícil.

18. Estrategia - Cementos Tequendama arma una planta de cemento en medio de una guerra de precios
Si ha ido a Suesca, Cundinamarca, Colombia seguro ha visto la planta de Cementos Tequendama ociosa hasta hace poco. Se monta una inversión enorme en medio de una guerra de precios entre Cementos Argos, Cemex y Cementos Andino. La planta se inicia cuando el bulto de cemento vale unos $30,000 pesos y se termina cuando el bulto vale unos $6.000 pesos por la guerra de precios. Quien haya hecho el modelo financiero seguro estaba con úlcera. Cementos Andino es finalmente adquirido por Argos para dejar la guerra (que había sido casada por Andino) y la planta dura ociosa un par de años hasta que los precios retornan a niveles más razonables.
Lección: En una guerra de precios... TODOS pierden.

19. Proyectos - La Escollera no gestionó riesgos, respondió a incidentes
Ante el boom de la construcción en Cartagena, un empresario agalludo se propone construir el edificio mas alto de Colombia. Su gerente de proyectos (obviamente) no hace un plan de gestión de riesgos! (lea gestionando riesgos vs. respondiendo a incidentes). El riesgo mas obvio en una costa (un riesgo externo de un vendaval) se materializa y crea un incidente que dobla la torre. El riesgo se hubiera identificado para poder mitigarlo - en este caso instalando las "riostras" o unos soportes diagonales. Paren el proyecto, desmonten la torre y pensemos que hacer.
Lección:  Gestionar riesgos es mas fácil y menos costoso que reaccionar a incidentes.

PREDICCIÓN

20. Estrategia - El gobierno Colombiano vende ISA
Los precios de la energía van para un solo lado (para arriba). Con el estado Colombiano como dueño del 75% de ISA, se ha planteado su venta para subsanar el presupuesto nacional. El activo estratégico de toda nación de hoy (la energía) sería subastado al mejor postor... y... entonces pagaríamos mas por la energía de todos los días y no controlaríamos un recurso escaso y necesario para el crecimiento. Construir nuevas ciudades, aeropuertos, etc... es imposible sin energía. Y la plata de la venta? bueno... eso se lo dejo a los blogs de política, pero se vislumbran carros nuevos, aumentos salariales y sede nueva para el congreso. Y en un año seguramente no queda un centavo.
Lección: Ahorre energía!

El sistema necesita mejor memoria colectiva para que la historia no se repita!

Esto es MUY importante!!!

El jefe de una compañía del tercer mundo se levanta un día cualquiera. Se acuerda de algo que es MUY IMPORTANTE. Generalmente puede ser crítico, un cambio en un proceso, la necesidad de acotar un riesgo o la importancia de comunicar una lección aprendida. Llega a la oficina y comienza a ecribir lo que quiere que toda la empresa sepa y haga... y lo pone en un e-mail.

Compone su e-mail, pone a toda la empresa en la lista de destinatarios y voilá! Está hecho! Se fue el email. Este era un tema crítico y acaba de ser comunicado vía e-mail.

Vaya entonces (de verdad, haga este ejercicio) donde su jefe y pregúntele lo siguiente:

1. Armó el mensaje? - Si... va a contestar el jefe
2. Envió el mensaje? - Si... va a contestar el jefe
3. Lo recibieron? - No se.... supongo va a contestar el jefe. Acto seguido llama a IT
4. Lo leyeron? - No se... supongo que la gente lee los e-mails que yo envío
5. Lo entendieron? - No se... supongo que lo escribí de una manera clara.
6. Lo transmitieron? - No se... supongo que la gente se reune con su gente para pasar este tema tan importante.
7. Lo implementaron? - No se!

Dígale entonces a su jefe: "Estos son muchos NO SE para algo que usted considera tan importante." Bono: Si usted tiene un jefe meticuloso, dígale que está contestando no se al (5/7) 70% de las preguntas

Las compañías que utilizan esta práctica tienen su sistema caido. Hacen el clima y después preguntan porque está lloviendo. Este mail va a quedar a la altura del correo SPAM del día que ofrece Viagra por 9.99. Va a quedar por fuera del inbox de nuevas personas que ingresan a la compañía.

En general, nada importante debería ir en un email. Las compañías del primer mundo - en contraste - por eso tienen mecanismos como los "lunch & learn", "town hall meetings", "business breakfasts" y cuando evento con el fin de conectarse con la gente a transmitir las cosas críticas. Así que: No ponga nada importante en un e-mail. Haga reuniones relampago, MBWA (Management By Walking Around), Utilice el papel, cite a reuniones relámpago, arme un almuerzo de intercambio experiencial, etc... Pero no use el e-mail para comunicar las cosas que son importantes.

El sistema necesita mas interacción cara-a-cara, mas mecanismos para congregar gente alrededor de los temas críticos; y menos mecanismos para que la gente se la pase frente a un computador.