Se Nos Cayó El Sistema

SNCES eBook - De sobrevivir a prosperar, las 10 cosas que un empresario necesita saber

El código de las empresas del tercer mundo es sobrevivir! El código de las empresas del primer mundo es prosperar! Si usted va a hacer el salto de vivir en el día a día, de vivir “llevado” a convertirse en una organización capaz de tener éxito y generar valor económico de verdad, usted necesita leer este eBook.

Haga click aquí o sobre la imagen para descargar el PDF (440k).

El PDF es de libre distribución bajo una licencia de Creative Commons. Reenvielo a amigos, colegas, empresarios u otros interesados.

Nota> Esto va valiendo unos 10 posts, así que nos vemos en Abril.

Los machos beta!

Hace unos meses escribí el post sobre las Hembras Alfa. He recibido varios comentarios sobre esto. Desde gente que identifica varios de estos perfiles en sus organizaciones, hasta correos diciendo que soy machista. De cualquier manera, la hembra alfa es una realidad de las economías latinas. Hay un perfil de mujeres capaces, pero que actúan desde lo masculino y son especialistas en gritar, tratar mal, y oprimir.

Pero así mismo el otro lado de la moneda está poblado de Machos Beta. También hay una variedad de machos que mantienen el sistema caído, generalmente estas son algunas de sus características:

Adictos al Status-Quo
Los Machos Beta no quieren cambiar nada. Estan preocupados por mantenerse en la misma oficina, con el mismo sueldo, viviendo su aparante vida buena. Son aversos al riesgo, quieren evitar cualquier cambio y si toca hacer una iniciativa que implique trabajo nuevo y duro, son los primeros en decir NO.

Piensan con sus partes nobles
Tal cual! Los amchos beta pueden no leer una buena idea en un papel, pero escuchan una idea de alguien con un escote lo suficientemente bajo. Contratan basados en apariencias y no en competencias, Tienen una secretaria "buenona" y llegan a la conclusión de que una mujer despampanante... algo debe saber.

Indexan la empresa a ellos
Los machos beta son los profesionales de no tener un sistema: No hacen un plan estratégico, no compran la idea de documentar procesos, no invierten un peso en recursos humanos (gente+organizacion) y la tecnología les habla... así que no se meten con ella. Así que sus empresas siguen el modelo del genio y sus 1,000 ayudantes.

Estas son solo algunas. Lo más probable también es que tengan una botella de whisky y un palo de golf en la oficina. Bienvenidos comentarios sobre otras características.

Las 3 prioridades de Google

El modelo de Google se basa en 3 prioridades estratégicas:

Adoptar las plataformas abiertas
En vez de reinventar la rueda o adoptar los estándares mas costosos, Google se "rinde" ante lo abierto. Google no cree en los circuitos cerrados (como Apple, Microsoft). Opera con plataformas libres, kits de desarrollo y otras herramientas que son de libre disposición y cuyas mejoras pueden ser propuestas por cualquiera.

Dejar las decisiones a la sabiduría de la multitud
En Google no hay expertos, pues las decisiones que toma una multitud con información siempre son mejores que las decisiones de un experto. James Surowiecki cambió muchas cosas cuando escribió "The Wisdom of Crowds" eventualmente diciendonos a todos que el emperador no tiene ropa y que dejarle todas las deciciones a un gerente es un acto de locura. Así que en Google no opera así. Todo funciona en equipos, toda la gente vota que productos tienen posibilidades de lograrlo o no y en general opera la sabiduría colectiva.
Nota: Nunca he escrito un post sobre The Wisdom of Crowds o los "Decision / Prediction Markets" pero si usted no ha leído este libro se está perdiendo el concepto que ha lanzado dinámicas como crowdsourcing, wikinomics, etc...

Tratar a los empleados como dioses
Recursos humanos suele ser tratado como una función de soporte. Pero es el primer proceso misional de Google. Como he escrito en este blog ya casi 10 veces: "Reclutar es el 90% de dirigir". Gente bien escogida, bien remunerada - es gente leal y productiva. Google entiende esto por esto le robo el mejor capital a Microsoft (quien siempre ha dicho que su ventaja competitiva es reclutar). La ventaja de ellos hoy en día es sin dudas la capacidad de reclutar y retener el mejor talento.

Las prioridades estratégicas de esta compañía son el punto de partida de toda su estrategia. De ahí se desprende todo. No es coincidencia que Google haya sido conmbrada la compañía más innovadora según Fast Company.

Ranqueo Forzado

Hace unas semanas Goldman Sachs anunció que pensaba dejar ir al 5% menos productivo de su fuerza de trabajo.

Esto es lo que generalmente se conoce como una política de "Forced Ranking" o ranqueo forzado. Uno de sus principales adalides fue siempre Jack Welch en GE. Su funcionamiento es simple:

• Cada persona tiene un plan de carrera
• El sistema de gestión de desempeño individual se basa en indicadores
• Dependiendo de la jerarquía de la persona, pesan mas indicadores de resultado, indicadores de  trabajo en equipo o indicadores personales. Entre mas senior la persona, mas pesan los resultados finales (ventas totales, utilidades totales, etc...)
• El 5% de las personas que tengan el menor rendimiento en general... se van.

Lean el artículo, pues la gente de GS deja claro que "quieren mantener una cultura de alto rendimiento"... no es reducir personal porque si, es reducir personal de bajo rendimiento.

En los países subdesarrollados esto no opera, no funciona y no se conoce por una terna de razones:

1. Si usted va a sacar el 5% de su fuerza de trabajo necesita tener un buen proceso de reclutamiento para reclutar otra vez gente buena. Creo que en este blog varias veces hemos discutido (por ejemplo en entrevistando este siglo) que los procesos de RH de las economías en desarrollo son paupérrimos.
2. Las economías subdesarrolladas dan "quintas oportunidades"... es decir si la embarra una vez, tiene una segunda oportunidad, luego una tercera (porque es tan buena gente).... luego una cuarta (porque tiene una familia que mantener), luego una quinta (porque está a 10 años de retirarse), etc...
3. Por último, las economías subdesarrolladas siempre están en el día a día. Como viven "tan llevadas", cuando alguien hace algo malo la gente dice "si lo saco ahora, quedo peor porque ahorita estoy llevado y no tengo a quien poner". El costo es doble... el de tener un mal funcionario y el de no poderlo sacar.

Así que esto abre el debate. Hay compañías y personas que no les gusta el ranqueo forzado y probablemente les gusta menos despedir gente. Pero hay otros (me incluyo) que pensamos que el trabajo es un derecho, atado al rendimiento y que hay que cargar su propio peso.

Canalizando la creatividad

El foro económico de Davos se está llevando a cabo esta semana. Uno de los temas claves es “Innovación Colaborativa”. En Davos está Don Tapscott el autor de Wikinomics como adalid de esta premisa, así como los autores de un documento importante llamado "collaborative innovation". Y se necesita discutir esto en un foro de este tamaño porque este tema evoca grandes cambios que incluyen:

Hay mas y mejores ideas afuera de su compañía, que adentro de ella
Si usted es una compañía farmacéutica por ejemplo, hay miles de científicos allá a fuera que usted no emplea y tienen respuestas. No entiendo de donde vino la noción de que la gente que uno contrata automáticamente tiene todas las respuestas.

Por esto hay que estar preparado a aceptar que la gente de afuera también tiene ideas. Y hay que poner los mecanismos (blogs, wikis, etc…) para que la gente pueda opinar, constribuir, co-diseñar. Quiere mejorar un producto? Pregúntele a sus clientes o enliste una armada diversa a través de internet. Si en vez va y le pregunta a la misma gente de su organización, pues va a obtener el mismo resultado.

Su gente es creativa, pero usted no está canalizando esta creatividad
Aunque a usted no le guste, la gente de su organización escribe blogs, tiene cuentas de facebook o linkedin, publica videos en Youtube o tiene una página en MySpace. TODO por fuera de la oficina. Las empresas en general no tienen un mecanismo para canalizar toda esa creatividad internamente. Ironicamente, la persona que seguro actualiza un blog, no actualiza el contenido del website de su empresa. O la persona que tiene una cuenta en facebook, no ingresa los contactos de venta de la compañía al sistema CRM

En parte IT está deshabilitando el negocio porque no entiende web 2.0, pero no es solo un tema web. Hay gente que canta, pinta, esculpe, escribe por fuera y esta creatividad podría estar implementándose internamente.

La diversidad genera la innovación
Esta es la tesis del famoso libro “The Medici Effect”. Si usted tiene un grupo que es diverso en términos de raza, género, nacionalidad, habilidad funcional, etc… usted va a generar mayor cantidad de ideas y de la cantidad sale la calidad. Pero si usted es como la mayoría y pone a su misma gente o al “comité” seguro van a salir con lo mismo.

Mire un ejemplo de  la diversidad de gente en google y pregúntese si eso puede tener algo que ver con que sean la compañía número uno del mundo en innovación, la mejor para trabajar y se haya posicionado entre las marcas mas reconocidas del mundo. Ahora mire a sus alrededores tercermundistas. En el subdesarrollo, nadie emplea un atleta profesional, o una persona de raza negra, o un ex-militar. Esto porque realmente estamos acostumbrados a un status-quo y a vivir a la defensiva y a resistir el cambio. Pero este cambio, genera beneficios.

Ejemplo

El mejor ejemplo de una compañía que hace esto bien es IBM. Desde el 2001 ellos realizan el Innovation Jam - https://www.globalinnovationjam.com/ - una sesión global de ideas que hace un par de años generó 46,000 ideas nuevas. 46,000!!!!!! Que el 1% de estas (460) se conviertan en productos o mejores tangibles…esto trae beneficios económicos enormes. Pero para llegar allá IBM hace todo lo anterior. Utiliza nuevas tecnologías, acepta que su gente de planeación estratégica no se las sabe todas, y mantiene un pool diverso de personas en su organización.

Así que haga su autodiagnóstico, lo más probable es que si usted opera en el tercer mundo se raje y eso no tiene nada de malo. Lo malo es no cambiarlo!

Reclutando en la fuente

Si tuviera que seleccionar quien no hizo su trabajo en el 2007, seleccionaría a las funciones de Recursos Humanos de las empresas subdesarrolladas. Creo que hemos discutido varias razones para ello en posts como antigüedad vs. experiencia y entrevistando en este siglo.

Hoy tengo una tercera razón. Y viene inspirada pues hace unos días conversaba con un recién egresado de ingeniería industrial de una universidad en Colombia. Este joven estaba [básicamente] neófito en como funciona el tema laboral, en como iniciar una carrera y en donde podría aplicar sus destrezas y NO era su culpa. Y si bien seguro la universidad lleva parte de la culpa por no tener un consejero de carreras o un departamento de servicios empresariales (el estudiante me confirmó que tal cosa no existe), el problema son las empresas.

En los mercados desarrollados, antes de cada graduación, todas las grandes compañías van a las universidad a realizar “career fairs”. Ponen un stand y hacen un esfuerzo de mercadeo impresionante para reclutar en la fuente! Para atraer a las personas jóvenes que han demostrado energía, liderazgo, logros académicos, etc… a sus empresas.  Estas empresas van a asegurarse las mejores cabezas estén con ellos donde pueden inducirlos desde cero en su SISTEMA!

Y bueno, puedo aseverar que ninguna (perdón el extremismo) compañía en Colombia hace esto. De pronto estas compañías envían un ejecutivo a una universidad a contarles a los estudiantes sobre una empresa para efectos prácticos, pero jamás envían gente de reclutamiento. Y este ejecutivo – si alguien le pregunta – recibe hojas de vida en su e-mail pero las envía a RRHH a que se pierdan en una maraña de burocracia. Pueden averiguar  y comprobar que ningún departamento de RRHH siquiera tiene en el radar ir a reclutar a la fuente. Y entonces la pregunta es por qué debería un depto. de RRHH ir a la fuente? Se me ocurren varias razones:

• Uno escoje a sus clientes y sus empleados… no al revés. Así mismo escoge a la gente nueva y prometedora que quiere que venga a trabajar a su empresa.
• Usted tiene mayor control sobre reclutar la persona adecuada para el cargo adecuado.
• Reclutar en la fuente es menos costoso que lanzar reclutamiento masivo a través de internet o el periódico.
• Es mas facil crear lealtad con personas que están desde su día 1 en una compañía, vs. el grado de 0 lealtad en las empresas subdesarrolladas donde la gente llega y se va solo por motivaciones de dinero.
• Los estudiantes no vienen llenos de supuestos heredados

Y el hecho de que esto no suceda crea un sistema con varios problemas!

1. La gente sale a trabajar en lo que puede y no en lo  que le gusta o en lo que sabe hacer. Es la ley del subdesarrollo…. Abogados en ventas, ingenieros en finanzas, administradores en mercadeo, mercaderistas en recursos humanos, etc…
2. Las compañías no se dan cuenta del costo oculto de no inducir personas desde el inicio. Bueno igual las compañías del sistema ni siquiera tienen programas de entrenamiento.
3. Si las universidades no salen a decirle a las compañías que consigna capital humano, las compañías no hacen nada... después se preguntan porque son subdesarrolladas

También me parece increíble…. INCREIBLE… que un estudiante seleccione una universidad para estudiar temas de negocios sin NINGUNA consideración sobre si va a tener trabajo en el futuro o cuanto puede llegar a ganar. Y esto tiene que ver con que las universidades moldearon la industria educativa exigiendo prácticas a cero paga y por esto la plata va al final.

El sistema necesita que las compañías líderes vayan a reclutar a la fuente! Mientras se termina este año, quizá las univesidades deberían ir abriendo un espacio y motivando a las compañías para que vayan reclutar gente recién graduada.

La Empresa de la Vida

Imagínese por un segundo que usted tiene un hijo. Y usted decide que no le va a enseñar nada a su hijo. Su hijo comete un error y usted no lo corrige. Mete el dedo en un enchufe y usted no le explica. Luego usted no lo mete al colegio y no lo mete a la universidad. Pregúntese como se vería esta persona varios años después de nacido sin haber aprendido nada formalmente, sin ningún tipo de instrucción diferente a la interacción que la vida le da cada día.

Posiblemente esta persona aprendería algunas cosas en la universidad de la vida, pero siempre carecería de una estructura necesaria. Carecería de una educación formal, como mínimo de colegio. Y ojo, cada vez que escribo un post así alguien me contesta diciendo “no! Mire a Richard Branson el no fue a la U” y quisiera decir antes de que escriban ese comentario que estos casos son la excepción y no la norma, y la gestión es para la norma.

Y hago esta anotación porque esta es la realidad de las empresas subdesarrolladas. Las empresas sin un sistema en su dimensión de gente asumen que la gente viene aprendida. Que no hay que enseñarles nada y que estas personas van a aprender en “La Empresa de la Vida”. Estas compañías no tienen cursos formales, no hacen sesiones para mejorar las habilidades técnicas, no hacen talleres para mejorar las habilidades humanas y no fomentan la habilidad de pensamiento crítico en su gente.

Es tan obvio el problema que rara vez o jamás tienen un curso de inducción formal. Es el clásico, “hágale que ahí vamos viendo”, pero jamás ocurre como debería ser “aprenda y luego venga y ponga en práctica”. Y a pesar de que las mismas empresas hacen su propio clima, después se sorprenden cuando la gente comete errores crasos de todo tipo por falta de conocer guías, políticas, procesos, uso de sistemas, etc....

Así que hacia el fin de año quisiera resaltar esa correlación que es tan crítica. La que existe entre enseñarle a la gente y tener gente productiva. Las empresas que no enseñan nada se topan con gente improductiva que aprende a hacer las cosas a su manera, bajo su libre interpretación y no bajo la guianza de un sistema completo orientado hacia el mismo gran objetivo.

En el año que viene monte una iniciativa para consistentemente enseñarle las cosas críticas del negocio a los empleados. La historia del negocio, los procesos del negocio, como usar una tecnología puntual, cuales son las políticas y normas claves, etc... Nadie viene con esto aprendido para SU empresa!

Las mujeres preguntan, los hombres negocian!

Me voy a saltar un día la contestada a mi post de ayer.

Hace unos días contesté una encuesta en money.com sobre la inequidad salarial entre hombres y mujeres. En una de sus ediciones recientes, la revista Fortune publicó a las 50 mujeres mas poderosas en el ámbito de negocios. Es transparente que estas son pagadas por debajo de los 50 hombres mas poderosos.

La inequidad salarial por género está viva y coleteando. Es una condición del mercado y un paradigma retrógrado que hemos arrastrado durante décadas, que las mujeres pueden menos que los hombres. Pero la clave está en entender también porque sucede esto. Al fin de al cabo, este puede ser un problema de huevo o gallina. No se sabe si las mujeres son infra-remuneradas por culpa del entorno o si el entorno es neutro y las mujeres son responsables de la condición.

Una publicación inicial (Women Don't Ask: Negotiation and the Gender Divide) dice que las mujeres no pregunta, sino simplemente aceptan una oferta. PERO en una investigación más extensa de Careerbuilder.com encontré que "las mujeres preguntan y los hombres negocian". En otras palabras, al sentarse en una mesa a negociar un salario, las mujeres dicen "cuanto me van a pagar?" y los hombres dicen "me quiero ganar X".

Esto genera varios efectos interesantes. Para las mujeres, muestra "cara de hambre". Transmite un sentimiento de disposición que el negociador apalanca al máximo para obtener su beneficio. Las mujeres generalmente se mantienen en posiciones cambiantes, así que si interes de cambiar de carrera puede ser suficiente para llevarla a un nuevo puesto a pesar de que el salario no sea significativamente superior. Lo importante es que PREGUNTAN... en vez de decir. Y preguntan, porque según la investigación, una mujer que negocia puede ser percibida como "no tan querida" e ir en contra de su imagen femenina... y al fin de al cabo el reclutador está buscando una mujer (género).

En contraste, los hombres comienzan con una cifra que incluso puede ofender al oferente. Esto es para negociar y darle un punto de partida a la puja. Están transmitiendo el mensaje de "yo quiero trabajar para usted, pero le va a costar" o mas bien "tiene que invertir en mi". La negociación puede significar entre un 10%-15% de retorno superior que alguien que pregunta "cuanto me van a pagar?"

Así que como todo en este blog, ahí está la causa raíz. Puede no ser fácil de aceptar, pero la realidad es que toma práctica y coraje poner un monto de compensación en vez de poner una pregunta sobre la mesa. No dude que una mujer bien compensada en su empresa sea una gran negociadora!

Más info: www.womendontask.com

Entrevistando en este siglo!

En Hollywood dicen... "Reclutar es el 90% de dirigir"!

Pregúntele a una gran compañía como Google, Microsoft, GE cual es su ventaja competitiva y seguro les contestan...reclutar. Y hoy quiero hacer una reflexión (larga) sobre el tema.

Reclutar tiene que ver con como mido la calidad intelectual, analítica, personal, etc... de las personas que voy a contratar. Reclutar gente buena va a hace rla diferencia en la gestión... así como hac ela diferencia en la dirección en Hollywood. Estuve recordando unas entrevistas hace no mucho. Me pareció increible que me hicieran una prueba de Rorschach, la famosa prueba de las manchas . Y me pareció increíble porque esto es algo que fue inventado en 1921. Estamos seleccionando gente utilizando una técnica de casi 100 años de antiguedad. En este campo ha habido poca innovación y si la hay las compañías no la aplican.

Investigando más sobre el tema, encontré un excelente artículo en Business 2.0 sobre como algunas compañías están probando las capacidades analíticas de sus prospectivos empleados. Uno de los mejores casos es el de Google que pone problemas computacionales en direcciones en internet escondidas, para ser resueltos por los entrevistados. Después me entere que en una entrevista al ingeniero promedio le ponen un problema de nivel MENSA (si la asociación de genios) y esperan que la gente lo resuelva en el acto.

El artículo de Business 2.0 discute como poner a prueba las capacidades analíticas de la gente, haciendo preguntas como "cuantas pelotas de golf caben en un bus" o "si usted es del tamaño de una moneda y está en una licuadora, como se sale?" Me recordó un amigo que para entrar a una banca de inversión hace unos años le hicieron las siguientes preguntas:

• Usted tiene 9 diamantes idénticos en color, tamaño. Pero un diamante pesa menos que el resto... es imposible saber a simple vista. Y tiene una balanza normal (dos platos a lado y lado que estan en equilibrio si las dos cargas pesan igual) y solo dos intentos para pesar diamantes. Como saca EL diamante que pesa menos?
• Usted tiene dos cuerdas, son de diferentes longitudes y grosores. Pero cualquiera de las cuerdas se demora 60 minutos en quemarse si usted la prende por un extremo. Como calcula que han transcurrido EXACTAMENTE 45 minutos?

Todo esto para decir que el sistema necesita hacer mejores pruebas y tener un sistema de reclutamiento mas robusto. No voy a entrar en el debate de si la prueba de Rorschach es adecuada o no, pues hay métodos, sistemas y escritos de gran antiguedad que no pierden vigencia (La Biblia por ejemplo), pero si voy a alegar que  el sistema necesita pruebas mas robustas para seleccionar personas con iniciativa y habilidades analíticas y no personas que necesitan ser comandados y controlados.

Y preguntarle sobre la hoja de vida y que "le cuenten" como se comportan bajo estres no es suficiente. Hay que ponerle a la gente casos, problemas analíticos y pruebas de inteligencia. Y bueno, consegui una de esas pruebas (aquí siempre se dan soluciones). Se llama "el juego de la balsa" y es una prueba que hacen a personas en Japón cuando los van a contratar. Denle un intento. La próxima vez que vayan a contratar a alguien, pídanle que la resuelva... debajo de la prueba están las reglas. 

Haga click en el círculo azul para comenzar. Para mover la gente haga click sobre ellos y haga click sobre el poste pequeño al otro lado del río para mover la balsa con personas. ESTA PRUEBA SI SE PUEDE HACER.... aquí el pantallazo de que si es posible!

1. Todos tienen que cruzar el río
2. Solo 2 personas a la vez en la balsa
3. El padre no se puede quedar con ninguna de las hijas si no está presente la madre
4. La madre no se puede quedar con ninguno de los hijos si no está presente el padre
5. El ladrón (camisa rayada) no se puede quedar con ningún miembro de la familia si el polícía no está presente
6. Solo el padre, la madre y el policía saben operar la balsa

Que enseñarle a un emprendedor?

Hay una nueva iniciativa de la Fundación Universitaria Empresarial que impulsa a estudiantes a crear su empresa mientras estudian. Como alguien que estudio administración de empresas y fundó una compañía - creo que puedo opinar - y les voy a compartir cuales son lsa habilidades funcionales que un estudiante que quiera hacer una empresa debería aprender. Nota: Muy pocas las enseñan en las universidades!

Esto no hace referencia a competencias puntuales (liderazgo, capacidad de negociación, humildad personal, etc...), hace referencia a temas funcionales:

• Industrias: Casi NINGUNA universidad enseña el concepto de industrias. Yo considero que una de las causas de tan alta rotación en muchas compañías es que los estudiantes no tienen noción de que es una industria y se incursionan en industrias que no les gustan. Petroleo es diferente a Consumo y diferente a Farma. Todas tienen retos distintos. Hay que enseñarles sobre industrias para ver en donde quieren incursionar. Si no saben que sucede? Todos arman un restaurante, un bar, o venden artesanías; se van por la industria que conocen.
• Definir una Estrategia: No voy a dar una lección sobre que es estrategia. Mejor lean este post. Pero, alumnos necesitan aprender a realizar trade-offs, definir prioridades y encontrar mercados. Las eccnomías subdesarrolladas siempre dicen "tengo un producto!!!!" y arman la estrategia con base en el producto. Las economías desarrolladas dicen "el mercado de X vale Y millones" y hacen una estrategia pensada alrededor del mercado. Hay que enseñar a la gente a plantear una estrategia con foco externo.
• Estructurar una transacción: Aprender a adquirir, vender o fusionar una compañía es la pieza de conocimiento clave. Esta es la diferencia entre ser Google o Empanadas Perez. Quieren ver a estos jovenes haciendo empresas grandes? Enseñenles que una empresa es para venderla y enseñenle a la otra mitad del grupo a comprarlas a través de mecanismos financieros. Nadie se agranda y todos se quedan en el status-quo porque no existe el concepto de crecer a través de adquisiciones. Hay que desmontar una idea mala que ha perdurado; la que dice "ser cabeza de ratón no necesariamente es mejor que ser cola de leon"
• Vender: Aprender a Vender es la primera parte de cualquier negocio. Sin ventas no hay clientes y sin clientes no hay nada. Yo he contratado muchos practicantes y recién egresados. NINGUNO sabe vender. Todos quieren estar detrás de un computador haciendo un análisis o un powerpoint bien sofisticado. Hay que ir a la calle, crear relaciones, saber hacer una presentación, armar una propuesta y saber cerrar un negocio. Shakira vende mas discos que Anasol porque son discos mejor vendidos, no discos mejor cantados.
• Gerenciar Proyectos: Si van a vender algo, pues van a tener que ejecutarlo. Facil, dentro del pensum, metan un curso donde enseñen la metodología de PMI (Project Management Institute) y certifiquen al final a cada persona como PMP (Project Management Professional). Es así de simple, pero nadie lo hace! Por que? Porque nos encanta lo complejo. La gestión de proyectos es necesaria para gestionar el cambio e ir logrando beneficios sistemáticamente.
• Diseñar Cadenas de Valor y Procesos: En vez de darles una teoría eterna sobre procesos de negocio e ingeniería, pónganlos a diseñar una cadena de valor (de la industria que les gusta) y a armar toda la taxonomía hacia abajo: macroprocesos, procesos, actividades, pasos. Sin procesos no hay negocio pues este es el habilitador del negocio.
• Desarrollar Aplicaciones Web: A menos que quieran producir otra generación de personas anti-tecnológicas cuya respuesta a todo problema tecnológico es Excel, enseñénles a crear nua aplicación web. Armar una base de datos y entender el concepto de habilitar los procesos a través de tecnología web no es complejo; pero no se hace. La consecuencia? Los empresarios salen a adquirir o crear software en Cobol, Foxpro y en lenguajes no web, creando interacción 1-a-1 y no 1-a-muchos.
• Ingles y Portugues: El que no hable ingles, se está perdiendo un cúmulo de información gerencial disponible que se genera cada día. Además, si quiere hacer negocios con la economía mas grande del mundo, tiene que hablar el idioma. Así mismo, cerca a Colombia la principal economía de suramérica es Brasil... es sorprendente que muchas compañías prefieren ir a otros mercados antes que a Brasil.
• LO MAS IMPORTANTE: Gestionar Gente!!!. El recursos escaso no es la plata, ni las leyes. el recursos escaso es la gente buena. Entonces quiten los 9 semestres de derecho, en vez, den 9 semestres de temas de gestión del capital humano.

El sistema sería otro si estas fueras las habilidades que existieran allá afuera. Pero como el entorno subdesarrollado es tan complejo, no hay tiempo para enseñar estas cosas. En vez, enseñan como liquidar una planilla del seguro social, como pagar aportes parafiscales, como liquidar el ICA, Retefuente, IVA y la Imporrenta y otros temas administrativos que NO ayudan a crear empresa, ayudan a hacer una gestión. Tip para el empresario: subcontrate todo esto!