Se Nos Cayó El Sistema

SNCES eBook - De sobrevivir a prosperar, las 10 cosas que un empresario necesita saber

El código de las empresas del tercer mundo es sobrevivir! El código de las empresas del primer mundo es prosperar! Si usted va a hacer el salto de vivir en el día a día, de vivir “llevado” a convertirse en una organización capaz de tener éxito y generar valor económico de verdad, usted necesita leer este eBook.

Haga click aquí o sobre la imagen para descargar el PDF (440k).

El PDF es de libre distribución bajo una licencia de Creative Commons. Reenvielo a amigos, colegas, empresarios u otros interesados.

Nota> Esto va valiendo unos 10 posts, así que nos vemos en Abril.

Los machos beta!

Hace unos meses escribí el post sobre las Hembras Alfa. He recibido varios comentarios sobre esto. Desde gente que identifica varios de estos perfiles en sus organizaciones, hasta correos diciendo que soy machista. De cualquier manera, la hembra alfa es una realidad de las economías latinas. Hay un perfil de mujeres capaces, pero que actúan desde lo masculino y son especialistas en gritar, tratar mal, y oprimir.

Pero así mismo el otro lado de la moneda está poblado de Machos Beta. También hay una variedad de machos que mantienen el sistema caído, generalmente estas son algunas de sus características:

Adictos al Status-Quo
Los Machos Beta no quieren cambiar nada. Estan preocupados por mantenerse en la misma oficina, con el mismo sueldo, viviendo su aparante vida buena. Son aversos al riesgo, quieren evitar cualquier cambio y si toca hacer una iniciativa que implique trabajo nuevo y duro, son los primeros en decir NO.

Piensan con sus partes nobles
Tal cual! Los amchos beta pueden no leer una buena idea en un papel, pero escuchan una idea de alguien con un escote lo suficientemente bajo. Contratan basados en apariencias y no en competencias, Tienen una secretaria "buenona" y llegan a la conclusión de que una mujer despampanante... algo debe saber.

Indexan la empresa a ellos
Los machos beta son los profesionales de no tener un sistema: No hacen un plan estratégico, no compran la idea de documentar procesos, no invierten un peso en recursos humanos (gente+organizacion) y la tecnología les habla... así que no se meten con ella. Así que sus empresas siguen el modelo del genio y sus 1,000 ayudantes.

Estas son solo algunas. Lo más probable también es que tengan una botella de whisky y un palo de golf en la oficina. Bienvenidos comentarios sobre otras características.

Por esto es que uno no escribe nada en piedra... o en tinta!

Esta es la foto de Paul Croft. Paul es un trabajador que vive en Nueva Zelanda. Durante 3 años estuvo involucrado en un "proyecto" personal para hacerse un tatuaje del mago Dumbledore (de Harry Potter) en su espalda con la cara del mago y los nombres de sus hijos. Y hace unos meses J.K. Rowling (la autora de Harry Potter) afectó el mundo de Paul al revelar que Dumbledore era gay. De ninguna manera es este un post en contra de las preferencias de algunas personas, pero el impacto para Paul fue importante. Los amigos se le burlaban en el trabajo, lo desinvitaron de las reuniones de padres de familia, y hasta lo agredieron físicamente.

Este es el mejor ejemplo que he podido encontrar este año de varias cosas:

• Si usted se mete en un proyecto de mas allá de 6 meses, téngalo por seguro que el mundo va a cambiar suficiente como para hacer su proyecto obsoleto. J.K. Rowling le cambió la vida a este personaje en un minuto, lo mismo pasa con los proyectos de las organizaciones. Esos 3 años implementando un sistema que nadie usa para saber que se puede hacer con una hoja de calculo? Recuerden a Paul Croft.
• Si usted lo pone en tinta... lo va a tener que quitar con Laser. Perdon por lo obvio, pero ahí está intrínseco lo que quiero decir. Entre mas tiempo se gaste poniendo algo dentro en la fibra de una organización, mas tiempo y dinero le cuesta removerlo. Así que mantenga un set de reglas, guías o normas flexibles... nada que necesite un Laser.
• No lidie en extremos. Cierto, hoy a usted le puede encantar Dumbledore, o una filosofía de ventas, o un objetivo estratégico. Pero usted y su organización van a cambiar. Depronto en 10 años lo que a usted le gustaba está fuera de contexto, es anacrónico, etc.. En 10 años, todo cambia y usted tiene que cambiar. Como se ve Paul en 10 años con este tatuaje? igual que como se ve usted con ese sistema de IT basado en Cobol en su organización.

Así que bueno, creo que hice la tarea de ser lo más gráfico posible!

Evolucionariamente Cableados

Hay algunos fenomenos, que  escojamos aceptarlos o no, existen y suceden. Uno de estos fenomenos es que estamos evolucionariamente cableados para ciertas cosas. Dejenme darles varios ejemplos para contarles a que me refiero.

• Según un estudio reciente realizado en el queen Elizabeth National Park in Uganda, revela que hace unos 70 años un 99% de la población de elefantes tenía cachos de marfil. Dada su cacería extrema por parte de saqueadores de marfil, ahora solo un 70% de los elefantes tienen cachos de marfil. Se acredita dicho cambio a un mecanismo de defensa evolucionario de los elefantes que impide el crecimiento del marfil para evitar ser casados
• Hace unos años conocí un consultor internacional (un tipo de McKinsey nacido en Turquía) que me preguntó si al viajar de este a oeste me sentía descompensado, con estreñimiento, o si simplemente el viaje tenía efectos adversos sobre mi cuerpo. Le contesté que a veces me sucedía, aunque estaba acostumbrado a viajar. El consultor me contó que los animales están evolucionariamente cableados para migrar de Norte a Sur (como las manadas de Wildebeest en el Africa, o los pajaros) y que por eso hacer una migración de este a oeste tiene efectos adversos sobre el cuerpo, simplemente estamos cableados para migrar de norte a sur y no de este a oeste.
• Pero hay mas. Hay una teoría de atracción que se basa en aprovechar una "debilidad" evolucionaria. Dice que las mujeres se sienten atraídas hacia un hombre cuando este demuestra que es "el proyector de los suyos". Y esto viene también de la evolución, donde hay una tradición evolucionaria que dicta que el hombre provee y cuida de los suyos. Así que usted puede hacer la prueba (le va a sonar ridículo pero hágalo...) En una conversación con una mujer usted puede expresar algo que signifique "cuidar a los suyos" como por ejemplo "Estoy en el proceso de ayudar a mi hermano con X, ayudar a mi mama a hacer X y asegurarme que mi papa Y" ... verá la reacción del sexo opuesto.
• También hay historiadores que afirman (y esta debería ser bastante creible para cualquier latino) que el hecho de que vengamos de una serie de guerreros españoles que llevaban mas de 200 años en guerra contra los moros antes de llegar a Ámerica; y que estaban acostumbrados a un estado de caos y guerra constante sin respeto por las leyes, es la causa en parte del comportamiento caótico, desacatado y guerrero (o revolucionario) de los latinos. Créanlo o no, si esto no los convence pueden hacer el contraste con los americanos que vienen de una raza de puritanos con una ética de trabajo tan fuerte que hicieron degollar un rey antes de llegar al nuevo mundo.
• Así mismo (por ultimo, que pena el post largo del día)... los que venimos de las tribus de indios de Ámerica estamos evolucionariamente cableados para seguir a los caciques de las tribus. Por eso somos caciquistas y veneramos a los líderes fuertes (como algunos presidentes de países o de empresas), los llamamos Don y queremos sentirnos apadrinados en las compañías.

Bueno, y porque todo esto?. Porque aunque lo crean o no, hay ciertas cosas cableadas en el DNA de los latinos que transcienden en las organizaciones. Principalmente dos de este grupo:

1. Ser caciquistas en las empresas: Siempre venerar al patrón, llamarlo Don, querer ser apadrinados, venerar a la gran estrella y no al gran equipo, etc... No estamos acostumbrados a trabajar en equipo y a admirar a nuestros semejantes en parte por un caciquismo que está cableado evolucionariamente dentro de nosotros.
2. Ser desorganizados y no seguir las reglas: Sin duda viene de nuestros colonizadores. Que latino maneja dentro de las líneas en una carretera? Bueno, es algo de todos los días. Entonces piense, que latino se lee un manual de procesos antes de preguntar, u  obedece una política de una empresa, o se siente tentado a usar una tecnología en vez de armar su propio desorden (En Excel).?

Aunque queramos o no, algunas cosas de nuestro entorno están evolucionariamente cableadas y se necesita una combinación de tiempo y acción para sacarlas del sistema.

Tiempo vs. Acción

Constantemente escucho a alguien con un problema de negocios decir "hay que darle tiempo".
Digamos que hay una variedad de situaciones donde la estrategia no está siendo ejecutada, los procesos no están operando, las tecnologías no funcionan, la gente no responde, etc... y en varias ocasiones la gente dice "démosle tiempo".

Bueno, en los negocios el tiempo no hace nada - salvo que usted esté en el negocio de las flores (y probablemente se le cayó el sistema este año.). En los negocios lo que cuenta es la ACCIÓN.

Si su estrategia no está siendo ejecutada, la gente no va a hacer nada a menos que usted actúe... es decir la vuelva a transmitir, entrene, y pida compromisos. Los procesos no se van a hacer mejor a menos que usted los mida y los reingenie o los tercerize. Las tecnologías SI que no van a mejorar con el tiempo, a menos que usted especifique como deben ser cambiadas o adaptadas a su organización. Por ejemplo, la gente NO va a adoptar un nuevo sistema si usted les da tiempo, en vez de si usted toma acción gestionando el cambio.

Y más importante, está la gente. Con la gente hay que actuar. Si hay alguien que está en peligro de dejar la compañía... dele tiempo y verá que no lo vuelve a ver, en vez actúe ya para ver si hay algo que puede hacer. Si su gente necesita habilidades críticas, dele tiempo y verá que comenzarán a desesperarse y a buscar trabajo, en vez tome acción y entrenelos o reorganícelos.

El tiempo solo dilata resultados inevitables. Así que reto a la gente que dice "esto necesita tiempo". (Incluso en lo personal, las cosas rara vez necesitan tiempo... generalmente necesitan es amor). Reten a estas personas en la organización a tomar acción; pídales el plan de acción.

Migrando del Producto al Servicio

Hay un cúmulo de compañías que llevan años vendiendo productos. Partes metálicas, griferías, ruedas, tuercas, estanterías, usted se lo imagina; lo mas probable que alguien lo fabrica.

Las compañías del tercer mundo generalmente son compañías industriales; de la ola industrial, donde se vende producto. El tercer mundo no se caracteriza precisamente por tener economías de servicios grandes. Lo importante es que se puede hacer una transición, y ahí es donde están varadas muchas compañías del tercer mundo (que tomen nota los consejos de competitividad).

Quisiera ponerles un ejemplo. Hay una compañía industrial X! Esta compañía vende ruedas. Solo las vende, es decir vende a un mayorista y a unos minoristas. Diariamente recibe cientos de llamadas con preguntas técnicas y solicitudes de servicio que no atiende... porque el negocio de compañía X es vender producto y no vender servicio. Por favor, tengan esto claro, no venden servicio porque no hay know-how de como hacerlo, no porque no quieran.

El sistema necesita mas compañías haciendo la transición de producto a servicio. Si usted vende producto, hay plata en prestar servicios ligados al producto como:

1. Determinar los requerimientos (evaluar cuales son sus necesidades de rodamiento de un cliente)
2. Financiar la compra (darle la tarjeta de crédito Visa Rueda para que compre o financiarlo por un i)
3. Instalar el producto (cobrar por servicios de instalación, asegurando mayor calidad - si usted trabaja en una compañía industrial cuantas veces alguien no ha dicho "es que lo instalaron mal carajo!... por eso se dañó!!!")
4. Probar, calibrar y validar el producto (realizar visitas técnicas de calibración o calidad)
5. Mantener y remplazar las partes (brindar mantenimiento para lubricar la rueda)
6. Reponer materiales (e.g. enviar lubricante, nuevas tuercas, una nueva rueda pero no un nuevo soporte, etc...)
7. Entrenar personal en el uso del producto (dar sesiones de entrenamiento sobre el uso adecuado)
8. Actualizar el software / hardware (depende de como se hayan vendido las ruedas, se pueden actualizar por nuevas a menor costo... gana cliente y gana proveedor)

OJO... en una economía de servicios se cobra por las actividades. Las actividades se descomponen en las horas que se toma una persona para hacerlas (e.g. horas totales de instalar una rueda). Por esas horas se cobra un RPH (rate por hora) y de ahí sale el costo del servicio; por si hay dudas de como se cobran servicios. Esto que acabo de poner suena super simple, pero las compañías industriales no lo saben.

Dejenme darles un ejemplo: Recientemente rompí por accidente la grifería de mi ducha. Buscando en el directorio, me di cuenta que Grival; la misma compañía que hace los grifos, tiene una unidad de servicios. Llame y unas horas después llegó a mi casa una camioneta (muy elegante) que me vendió nueva grifería (a buen costo), instaló nueva grifería, verificó la calidad y resolvió mi problema (en servicios todo se trata de resolver un problema con una solución). Grival así no vende griferías, vende "soluciones de flujo hídrico para solteros sin ducha". Fue la solución perfecta, si no me hubiera tocado ir a comprar la grifería y llamar a mi plomero "Anibal" (que rompe sin revisar los planos - un día les cuento esa historia) y padecer una instalación.

Aquí no vamos a discutir como se gestiona una compañía de servicios profesionales; para eso hay un post detallado en implementando.com. Pero las compañías necesitan comenzar a capturar los ingresos perdidos de decir NO a los servicios que podrían estar prestando y que están asociados a su actividad industrial

Pues yo opino que...

“Everybody is entitled to his own opinions, but not his own facts”

Daniel Patrick Moynahan

Una de las características claves de las personas que operan en las empresas del tercer mundo, es que generalmente dicen "la idea es que..." o también dicen "mi opinión es que... ". Hace algunos días publicamos la primera dentro de las palabras que no deberían usarse en un entorno corporativo.

Generalmente, en los negocios no hay verdades absolutas, solo hay puntos de vista. Y todo el mundo es bienvenido a tener un punto de vista distinto, eso enriquece una discusión y permite llegar a una decisión por consenso. De hecho, uno debería motivar la fricción creativa, el disentimiento organizado... para llegar a un consenso.

Pero, como ven en la frase que he publicado, no todo el mundo tiene derecho a sus propios hechos. De hecho... una característica del tercer mundo es que la gente dice "pues esas son mis cifras y son distintas". Esta es una característica de un sistema caído, pues los hechos son unos, y las discusiones necesitan estar basadas en hechos. Por eso, hago la propuesta que las personas comiencen a iniciar sus discusiones con las palabras "mi análisis dice que..." en vez de "la idea es que..."

El sistema necesita mas discusiones basadas en hechos. Los hechos se construyen a partir de datos y los datos son como la moneda de una organización. Por eso la gente que tiene la información es la que manda, es el que tiene el capital de información el que tiene elementos para tomar decisiones o al que le ponen atención.

Así que recuerde, que todo el mundo puede tener su opinión, pero si usted quiere ganar en el entorno de negocios, recuerde que los hechos son unos y el que los tiene.... gana.

Esto es MUY importante!!!

El jefe de una compañía del tercer mundo se levanta un día cualquiera. Se acuerda de algo que es MUY IMPORTANTE. Generalmente puede ser crítico, un cambio en un proceso, la necesidad de acotar un riesgo o la importancia de comunicar una lección aprendida. Llega a la oficina y comienza a ecribir lo que quiere que toda la empresa sepa y haga... y lo pone en un e-mail.

Compone su e-mail, pone a toda la empresa en la lista de destinatarios y voilá! Está hecho! Se fue el email. Este era un tema crítico y acaba de ser comunicado vía e-mail.

Vaya entonces (de verdad, haga este ejercicio) donde su jefe y pregúntele lo siguiente:

1. Armó el mensaje? - Si... va a contestar el jefe
2. Envió el mensaje? - Si... va a contestar el jefe
3. Lo recibieron? - No se.... supongo va a contestar el jefe. Acto seguido llama a IT
4. Lo leyeron? - No se... supongo que la gente lee los e-mails que yo envío
5. Lo entendieron? - No se... supongo que lo escribí de una manera clara.
6. Lo transmitieron? - No se... supongo que la gente se reune con su gente para pasar este tema tan importante.
7. Lo implementaron? - No se!

Dígale entonces a su jefe: "Estos son muchos NO SE para algo que usted considera tan importante." Bono: Si usted tiene un jefe meticuloso, dígale que está contestando no se al (5/7) 70% de las preguntas

Las compañías que utilizan esta práctica tienen su sistema caido. Hacen el clima y después preguntan porque está lloviendo. Este mail va a quedar a la altura del correo SPAM del día que ofrece Viagra por 9.99. Va a quedar por fuera del inbox de nuevas personas que ingresan a la compañía.

En general, nada importante debería ir en un email. Las compañías del primer mundo - en contraste - por eso tienen mecanismos como los "lunch & learn", "town hall meetings", "business breakfasts" y cuando evento con el fin de conectarse con la gente a transmitir las cosas críticas. Así que: No ponga nada importante en un e-mail. Haga reuniones relampago, MBWA (Management By Walking Around), Utilice el papel, cite a reuniones relámpago, arme un almuerzo de intercambio experiencial, etc... Pero no use el e-mail para comunicar las cosas que son importantes.

El sistema necesita mas interacción cara-a-cara, mas mecanismos para congregar gente alrededor de los temas críticos; y menos mecanismos para que la gente se la pase frente a un computador.

Póngase en desacuerdo!

Una de las características claves de los sistemas de gestión de las compañías del tercer mundo es la debilidad para trabajar en equipo. Aceptar debilidades, cumplir tiempos, compartir objetivos y otros elementos son característicos de trabajar en equipo. Esto está inventado ya... pueden consultar el post sobre las 17 leyes del trabajo en equipo.

Recientemente he observado un fenomeno. La gente ha comenzado a confundir trabajar en equipo con asentir a todo. Es decir, en reuniones, sesiones de trabajo, o cualquier otro ejercicio grupal, la gente evita disentir y rápidamente se pone de acuerdo para evitar el conflicto; asociando trabajar en equipo con evitar conflicto. Evitan la fricción creativa para evitar la fricción en general. Nadie se quiere meter en una pelea o en un debate leve; menos si es con una hembra-alpha.

Y bueno, este post es para dejar en claro que "Si todo el mundo está de acuerdo con usted, es una perdida de tiempo" (gracias Mark Cuban). Una reunión donde todo el mundo está de acuerdo con el jefe, nadie habla y todos asienten... no sirve para nada. Las decisiones en general se deberían terminar tomando por consenso, que quiere decir que no todos están de acuerdo pero todos están dispuestos a vivir con las consecuencias.

Recién observé este fenómeno en un par de reuniones. Un gran jefe plumablanca estaba abiertamente equivocado. Varias personas dentro de la reunión lo sabían, pero para evitar una pelea, todos se mantuvieron callados. Solo al final, uno de ellos habló y dijo abiertamente "consideremos por un minuto la posibilidad de que eso no sea así, sino en vez...." fué una manera creativa de no poner el problema en el jefe, sino en la situación en general. Acto seguido, se desató una discusión... que con tiempo y acción trajo una conclusión adecuada. Pero esta persona se tuvo que armar de coraje durante horas para siquiera retar el status-quo impuesto por su jefe, el cual nadie retaba para evitar una disputa.

El sistema necesita mas gente que no esté de acuerdo! La gente como uno no le dice a uno cuando se equivoca - soprendentemente muchas personas contratan a personas que sean como ellos para evitar este tipo de conflictos.

Más Info interesante: http://hbswk.hbs.edu/item/5746.html

A los floricultores se les cayó el sistema!

Dejenme contarles porque uno debe administrar un sistema y mantenerlo en constante cambio!

Los floricultores en Colombia, Ecuador y otras regiones cercanas solían tener un negocio lindo! producían en pesos, vendían todo por precios de transferencia a una holding en Panamá, y distribuían todas sus flores a mayoristas americanos ganando en dólares. Una ecuación de costos en pesos con una ecuación de ventas en dólares... lindo!

Y por un tiempo, se dedicaron a salir bien en la foto, a no cambiar nada, a no innovar. Sus dueños, generalmente finqueros tradicionales con un foco en administrar el medio ambiente y los miles de trabajadores, nunca se pusieron a la tarea de planear para el futuro diseñando una estrategia, nunca diseñaron sus procesos, nunca implantaron una tecnología robusta, nunca crearon una buena estructura organizacional y nunca atrajeron capital humano. Estaban cómodos... el dicho apenas para un floricultor sería "se durmieron en los laureles!" apuesto a que viene de algun caso similar.

Y luego el negocio echó reversa. La revaluación fué del 12% y la inflación del 4%... el negocio era 16% menos atractivo. Y entonces comenzaron reactivamente a ver que hacían. Se dieron cuenta que su foco obsesivo en controlar costos, en no invertir porque "todo iba bien" había llegado a su fin. Y ahora están en una posición precaria:

• La mayoría no tiene un plan con iniciativas y no ha ejecutado o tiene siquiera ideas de cuales deberían ser las iniciativas para mejorar la efectividad y/o eficiencia del negocio.
• La mayoría tienen software obsoleto en Cobol, Foxpro, VisualBasic.... nada web. Sobra decir que las múltiples fincas no están conectadas todas a un mismo sistema central, hay miles de sistemas!
• Como su foco era contratar trabajadores operarios, no hay gente de alto perfil que pueda ejecutar iniciativas para salir del hueco. El foco obsesivo en costos nunca contrata lo mejor, contrata lo haya!
• Nigun floricultor tiene procesos unificados.... no le pueden mostrar su cadena de valor (haga la prueba si conoce uno)... procesos para este sector es una dimensión desocnocida. Así que todas las fincas hacen todo de manera distinta y conciliar toda la información derivada es tortuoso.
• La estructura no responde al negocio. Cada finca es una unidad llena de personas haciendo labores administrativas y controlando miles de operarios. Hay duplicación de tareas administrativas en exceso.

Así que por no cambiar, por mantenerse cómodos y no optar invertir en renovar el sistema cuando eran buenos los tiempos; ahora están en una situación rebuscando como compensar la falta de actividad de cambio interno de los últimos años.

Mejor dicho... me acabo de acordar.... com dice Jack Welch: "Si nuestra capacidad de cambio interna es inferior a la capacidad de cambio [externa] del mercado, no somos competitivos"   perfecto!