Vamos a comenzar este año con una serie de 5 pasos para construir El Sistema. Primer paso> Estrategia. Siendo simples, estrategia es lo que separa a un ganador de un perdedor. En términos de arquitectura, es un conjunto de prioridades, objetivos, indicadores, metas, iniciativas e hitos. Ya había escrito hace un tiempo un post sobre como se arma esta arquitectura, aunque lo voy a actualizar.
Prioridades Estratégicas: Defina las 3 cosas (si máximo 3) que son críticamente importantes para su negocio. Crecimiento? Gente? Calidad? Contracción? Ponga en una o 2 palabras cual es cada una de las prioridades y limítelo a 3. Esto le dará el tono a lo que su organización busca conseguir. Recuerde que lo dificil de estrategia es escoger que NO hacer (los famosos trade-offs) así que llegar a solo 3 grandes temas puede tomar tiempo y discusión. Al final del ejercicio usted debería tener sus 3 prioridades estratégicas.
Ejemplo: Las prioridades estratégicas de Hewlett Packard en la época de Carly Fiorina eran
“Aspiration and Unification”, “Consolidation and Integration” y “Leverage and Leadership”
Objetivos Estratégicos: Objetivos es lo que usted logra. A lo que le pone un chulo! Lo logre o no lo logre! Los objetivos son en texto, escritos. No son en números (esas son las metas). Los objetivos se deben desprender de las prioridades. Por ejemplo si su prioridad es crecimiento, un objetivo puede ser algo mas puntual como “penetrar el mercado X” o su su prioridad es contracción, un objetivo puede ser “racionalización de activos productivos”. El número ideal de objetivos está entre 8-12. Deje claro en una matriz a que prioridades estratégicas responden (y si, puede ser a mas de una).
Los objetivos es con lo que uno se evalúa a final de año. Lo logramos o no lo logramos. Para seleccionarlos usted va a necesitar armarse de muchos datos. Por ejemplo, si decide desarrollar un producto o entrar a un mercado, todas estas cosas necesitan venir soportadas. Pero el objetivo debe ser un tema grande que englobe varias iniciativas y que usted pueda evaluar a final de año si lo logro o no.
Indicadores: Los indicadores son las métricas que están asociadas a los objetivos. Únicamente debería tener métricas que estén ligadas a los objetivos. LA CLAVE es que las métricas deberían ser balanceadas, pues hay métricas de resultado y métricas de proceso. Ventas totales, o costos totales por ejemplo… son métricas de resultado - ya que la plata se vendió o gastó y usted no puede hacer nada al respecto. Pero hay métricas como “tiempo logístico total” que están asociadas al proceso y si pueden ser afectadas la me. Balancee la mezcla y deje por fuera las métricas que no esten midiendo si usted está logrando los objetivos.
Si usted no define métricas entonces usted vivirá en el proceso de medición de cumplimiento del presupuesto, pero lo único que estará logrando es eso… el presupuesto a toda costa descuidando el logro de objetivos importantes (temas de gente, tecnología, etc…)
NOTA METODOLÓGICA: Si usted va a hacer este ejercicio bajo una filosofía de Balanced Scorecard, entonces ponga los objetivos en un mapa estratégico (asociados a cada una de las 4 dimensiones del BSC) y ponga los indicadores también de esta manera (asociados a las dimensiones). Después puedo escribir más sobre esto.
Metas: Las metas son el valor numérico que usted le asigna a un indicador. Si su indicador es ventas y usted quiere vender US$ 100 millones, entonces esa es la meta. Las empresas confunden metas y objetivos todos los días, pero son como peras y manzanas. La clave de las metas es que deben venir ligadas con lo que dice el presupuesto, para que no tenga que llevar los indicadores y el presupuesto a al reunión (solo los indicadores).
La otra clave es que las metas necesitan tener 3 niveles, el mínimo aceptable, la meta esperada y el nivel de superación de expectativas. Esto porque va a ser necesario compensar el desempeño excepcional (y castigar el desempeño subpar) en la dimensión de gente.
Iniciativas: Viene finalmente la parte que a la mayoría de la gente mas le gusta. Los proyectos que la empresa va a emprender para hacer toda la estrategia realidad. Muchas compañías hacen esto primero y de los objetivos de los proyectos arman los objetivos estratégicos, esto es un error.
Solo cuando se tienen los objetivos, indicadores y las metas es posible armar el portafolio de proyectos (por eso la categoría se llama PPM – Project Portfolio Management). La clave es entonces buscar proyectos que tengan objetivos comunes, contribuyan a mejorar los indicadores diseñados y puedan tangiblemente ayudar a cumplir una meta.
Este es el momento de tomar la decisión mas dura de todas! La de matar ese proyecto que lleva 5 años ahí entre el tintero y nadie sabe ni porque se está haciendo. Mire si está alineado, si no mátelo. Las iniciativas por supuesto deberían contribuir a lograr los objetivos, de lo contrario no deberían existir.
Hitos: La gerencia de proyectos es un proceso no un evento. Nadie tiene el tiempo durante el ejercicio de planeación estratégica de planear todo el proyecto (los involucrados, riesgos, tiempos, recursos, etc…) así que la solución es dejar claros cuales son los hitos. Es decir, en cada trimestre (o escoja su temporalidad favorita) cuales serán las salidas puntuales que se verán. Habrá algo instalado? Algo realizado? Algo construido? Alguien contratado? Para cada proyecto se deben diseñar hitos puntuales que le transmitan a la gerencia que en efecto el proyecto se mueve.
Si los hitos no se dejan, entonces la gerencia se entera [generalmente] al final que el proyecto funcionó o no funcionó – demasiado tarde.
Esto es lo que compone una estrategia, lo demás es carreta. Con seguridad que usted va a tener que tener muchos datos para soportar lo que decida poner (por ejemplo si uno de sus objetivos es perseguir un mercado o desarrollar un producto), pero deje todos los gráficos y demás en un anexo. Póngalos al final, pero resuma todo eso de manera elegante en los objetivos, métricas, metas, iniciativas, hitos.
Si usted no lo quiere hacer así los efectos incluyen: Todo el mundo tiene prioridades diferentes, hay muchos objetivos, hay mediciones de resultado pero no indican si se logra la estrategia, hay proyectos pero todos van por su lado...y mi favorita... los proyectos son un misterio de gestión triple E.
Su plan estratégico debería tener máximo 6 páginas, una para cada tema mencionado. Usted puede hacerlo de 200 si quiere, pero nadie lo va a leer y mucho menos entender. Esto es de las cosas MAS difíciles de superar de las organizaciones - pensar que tienen que hacer un plan de 200 hojas para que se vea importante. Si no me quiere hacer caso, hágalo a su manera y a final de año ponga un comentario a este post para ver si le funcionó. Si no tiene problema dejándose ayudar de alguien que ya ha hecho esto como profesión, siga este post.
Notas adicionales sobre este ejercicio:
- NO debe ser top-down… hecho por la gerencia asumiendo que la gente lo va a comprar, implementar
- Debe ser hecho por un grupo diverso de gente, si usted lo hace por pura gente que son espejos o "hombres si" del jefe, no van a llegar a ningun lado.
- No debe ser realizando en una burbuja, hay que ir a la planta, a campo a ver que es factible.
- Debe ser factible tendiendo en cuenta los recursos disponibles
- Debe estar alineado. Si alguien mete una métrica que no tiene nada que ver con un objetivo, una iniciativa (proyecto) que no contribuye a ningún objetivo, etc… entonces el proceso se rompe
- Las iniciativas deben buscar enfrentar una dimensión externa (clientes, mercado, industria) o una dimensión interna del sistema (tecnologias, proceso, estructura)
Kart Lippert el presidente de Bavaria es uno de mis personajes favorito del 2007. Y no lo es porque la compañía que el gerencia genera unos beneficios superiores a cualquier otra, lo es porque toma una posición dura ante los temas que son importantes.
Hace unas semanas estuve visitando la feria de 
SNCES fue seleccionado como Mejor Blog en los Premios Colombia en Línea 2007!
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